Question 1

1999年頃に立ち上がった日本の携帯インターネット市場の特徴と、電脳隊が築いたビジネスモデルとはどのようなものか？

Accepted Answer

1999年のiモードやEZwebの登場により、キャリア主導で本格的な携帯インターネット市場が急速に立ち上がった。 iモードの課金システムの導入によって、PCインターネットのボトルネックだった直接課金が実現し、コンテンツプロバイダーが潤う仕組みができた。 電脳隊は個別受託から脱却し、サイト制作ツールをキャリアに一括買い上げしてもらう独自の強固なビジネスモデルを構築して急成長を遂げた。

Question 2

最大手キャリアとのトラブルに直面した電脳隊は、どのような打開策を模索したのか？

Accepted Answer

他キャリアの規格に注力したことで最大手キャリアから敬遠され、コンテンツプロバイダーとの取引にも支障が出る窮地に陥った。 キャリアとの直接取引に依存しない、コンシューマー向けのマルチデバイス対応サービス（PIM）を別会社として立ち上げた。 自立的な新サービス展開と、より大きな企業へのM&A（買収・合併）の可能性を両睨みで模索した。

Question 3

電脳隊とPIMがYahoo! JAPANとのM&A（合併）を決断した背景には、どのような理由があったか？

Accepted Answer

携帯インターネットへの対応で出遅れていたYahoo! JAPAN側から、一緒になってサービスを立ち上げないかという提案があった。 大手キャリアから厳しい制約を受けていた過酷な環境を考慮し、ダラダラと先延ばしせず早期に「損切り」する決断を下した。 「Yahoo!の圧倒的な集客力を生かせば、日本で一番使われるモバイルサイトを作れる」というポテンシャルに大きな魅力と情熱を感じた。

Question 4

Yahoo!への参画後、川邊氏が直面した「イノベーションのジレンマ」とはどのようなものだったか？

Accepted Answer

携帯対応のミッションを持って入社したものの、当時のYahoo!はPCサイトの成長期であり、リソースや開発の優先順位は常にPCが圧倒的に高かった。 モバイル利用の潜在的価値が高くとも、当時のガラケー市場では広告モデルが小さく、社内の優先順位を上げることが困難であった。 既存の収益性の高い事業（PC）と、新たな破壊的技術（モバイルやのちのAI）のどちらに投資すべきかという、経営者に共通する課題を経験した。

Question 5

川邊氏がYahoo!ニュース責任者となる中で、既存のマスメディアとネットの対立をどのように解消していったか？

Accepted Answer

当時のYahoo!はUGC機能の無断追加や共同通信の離脱などの問題を抱え、既存メディアと非常に敵対的な関係にあった。 川邊氏は自身のテレビやメディアへの愛着を背景に、泥臭い「お詫び行脚」や丁寧な利害調整を行い、共同通信の復帰やヤフコメの合意形成を成し遂げた。 マスメディアを敵視するのではなく、ネットの世界への「水先案内人」として寄り添うことが、Yahoo!のプロデューサーとしての重要な使命だと自覚した。

Podcast振り返り

特別編-3 電脳隊からYahooへ──PCからモバイルへ移る、そのただ中で