Question 1

上場企業へと成長する過程で、スタートアップは何を失いやすいのか？

Accepted Answer

社会の公器として上場基準に合わせた制度整備を進めることで、組織内のカオスや自由度が減少する 組織が大人になるにつれて不確実性が排除され、創業初期のような熱狂や一体感が薄れやすい 事業領域が成熟期に入ると市場からの注目が薄れ、トップラインよりもシビアな利益成長が求められるようになる

Question 2

従来の親会社・子会社の関係や連結経営にはどのような構造的課題があるのか？

Accepted Answer

連結経営の枠組みでは、子会社の経営陣が自社株を保有したり独自に上場を目指したりすることが難しい グループ全体の共通ルールに縛られるため、事業の特性に合わせた独自の人事・報酬制度を柔軟に設計できない 資本関係による上下関係が生まれ、事業にコミットする現場の熱量や当事者意識が損なわれやすい

Question 3

サイバーエージェント藤田晋氏の経営から見えた「優れた経営者の一貫性」とは何か？

Accepted Answer

時代や環境が変化しても経営方針や言動がブレず、時間軸を通した徹底的な一貫性がある 小手先の戦略や複雑な仕組みに頼らず、「いい人を採用して任せる」という上位概念を貫いている 組織に対するメッセージや判断基準が極めてシンプルで分かりやすいため、実行上の無駄が生じない

Question 4

宇佐美氏が事業内容以上に「熱量ある仲間との場づくり」にこだわる原体験とは何か？

Accepted Answer

学生結婚と子育てのため、学生時代にサークルなどで仲間と何かに熱中する経験ができなかった 学生時代に味わえなかった「文化祭前夜に泊まりがけで準備するような熱狂」を仕事を通じて取り戻したいと考えている 特定の事業ドメインへの執着よりも、熱い仲間と対等に繋がれるコミュニティや組織を作ること自体に価値を感じている

Question 5

VOYAGE CAPITALが挑む「ファンドと事業会社を融合させた新しい企業モデル」とは何か？

Accepted Answer

外部LPを入れずプライベート資金を活用することで、上場市場や外部投資家の短期的な制約を受けない環境を作る 親会社の上下関係を排し、各社が独自の資本政策や人事制度を持ちながら対等な仲間（アライアンス）として連携する 短期的な売却益（キャピタルゲイン）を狙うのではなく、配当をグループ内で再投資して超長期で事業成長を支援する

Podcast振り返り

【宇佐美進典】500億超の上場企業トップを退いて、いま取り戻したい景色とは？