Question 1

「ドラム・バッファー・ロープ（DBR）」とはどのような仕組みか？

Accepted Answer

ドラムはボトルネックのペースに全体のスケジュールを合わせる合図である バッファーはボトルネックの手を休ませないために周囲が先回りして用意する余裕である ロープはボトルネックの処理能力を超える仕事の投入を防ぐ制限ルールである 全員が全力で走らずあえて待機することが全体最適につながる

Question 2

優秀すぎる社員が組織のボトルネックになってしまうのはなぜか？

Accepted Answer

仕事が属人化し、すべての重要な案件がその人のところで大渋滞を起こすため 忙しすぎて知識共有ができず、周りのスタッフが指示待ち状態になってしまうため 割り込み仕事を遮断して最優先事項に集中できる環境を作ることが解決策となる 頭の中にある暗黙知を形式知に変えて仕事を複製することが重要である

Question 3

マツダが導入したプロジェクト管理手法（CCPM）の特徴とは何か？

Accepted Answer

個別のタスクごとに設けていた「サバ（安全余裕）」をすべて取り除く 作業を先延ばしにする「学生症候群」や与えられた時間を使い切る「パーキンソンの法則」を防ぐ 個別のサバをなくす代わりに、プロジェクトの最後に全員で共有する巨大なバッファーを置く バッファーを使っても個人を責めないマネジメントの信頼関係が不可欠である

Question 4

人間関係や部署間の対立を解消するツールはどのように活用されるか？

Accepted Answer

組織のボトルネックの多くは設備ではなく古いルールや方針の対立に存在する 対立解消図を使って対立の背景にある思い込みや暗黙の前提を可視化する CLRを活用し、主張と原因の因果関係を論理的に点検する 共通のゴールを確認し前提を疑うことで妥協ではない新しい解決策を見出す

Question 5

救急外来の事例において制約理論（TOC）はどのように役立ったか？

Accepted Answer

待ち時間の真のボトルネックは「医師不足」ではなく「検査待ち」と「清掃員不足」だった 救急外来の血液検査を最優先で処理するルールに変更した 清掃員に無線を持たせてベッドが空いた瞬間に直前通知が行く仕組みを作った 多額の費用で医師を増やさずにボトルネックの解消だけで全体の流れを大きく改善した

Podcast振り返り

サボれ！ #256