Question 1

「心理的安全性」や「D&I」などの組織課題は、なぜコミュニケーションに行き着くのか？

Accepted Answer

心理的安全性やD&I、キャリア形成は、従業員一人ひとりが異なる固有の存在であることを前提とした取り組みである 施策を導入しても、根底にあるコミュニケーションのあり方を見直さなければ機能しない 歴史ある企業ほど「全員で足並みを揃える」ことが成功体験となっているため、個別に向き合う対話のインフラが不足している

Question 2

組織のあり方としての「ブロック塀型」と「石垣型」にはどのような違いがあるのか？

Accepted Answer

ブロック塀型は、メンバーを同じ規格に揃えることに時間や意識を使い、組織の推進力に変えるモデルである 石垣型は、形や大きさが異なる多様なメンバーの角を無理に落とさず、個性を活かして組み上げるモデルである 石垣型では、メンバー自身が「自分の形」を発信し、お互いの違いを認識し合うコミュニケーションが不可欠となる ブロック塀型の文化のまま1on1や心理的安全性だけを導入すると、現場に強い戸惑いが生まれやすい

Question 3

自分の特性を理解するために、なぜ「人に話を聞いてもらう時間」が必要なのか？

Accepted Answer

人間は自分自身の特性や輪郭を、自分一人だけで客観的に把握することが難しい 業務目標の達成だけでなく、アジェンダが固定されていない対話を通じて徐々に自己理解が深まる 直接の利害関係がない相手やメンターに話を聞いてもらうことで、自分の思考や感情の輪郭が整理される

Question 4

なぜ多くの人は「他人にじっくり話を聞いてもらうこと」に慣れていないのか？

Accepted Answer

子どもの頃から「聞きなさい」という言葉を「大人の指示に従いなさい」という意味で経験してきている 自分の感情や揺らぎを途中で遮られず、最後まで「聞き切られる」原体験を持つ人が少ない 「聞く・聞かれる」は楽器の演奏や運動のような身体知であり、知識やマニュアルの暗記だけでは身につかない 評価関係がある上司と部下の間では、利害が絡むため純粋に聞いてもらう関係を作ることが特に難しい

Question 5

「聞く」を組織や日常で実践するために、どのような環境設定が有効なのか？

Accepted Answer

常に聞き続けるのではなく、「意思決定する時間」と「ただ聞く時間」を明確に切り分ける 業務の進捗確認とは別に、「今どう？」と純粋に相手の状態を尋ねる場を意識的に設定する 会議の冒頭で体調や今の気分を話す「チェックイン」を取り入れ、業務マシーンではない「生々しい人」としての状態を共有する

Podcast振り返り

#81 篠田真貴子さんと考える、「聞き合える」組織のつくり方（ゲスト：篠田真貴子さん①）