Question 1

組織を変革する際、なぜ「力を加えて変える」のではなく「自然な姿」を追求したのか？

Accepted Answer

トップダウンで無理に力を加えて変革するアプローチは、自分自身のスタイルに合わないと感じたため 社員が現状に怒りを抱いているのは、会社に対する理想像があるからであり、辞めずに残ってくれている証拠だと捉えた 指示命令による管理ではなく、社員一人ひとりの良心や価値観が自然に発揮される状態を目指した

Question 2

指示待ち文化が根強い組織において、経営者はどのように社員との信用を築いたのか？

Accepted Answer

言葉だけで改善を訴えても、評価や給与を握られているという社員側の恐怖心は消えないと痛感した 専門スキルがなくても経営者自身ができることとして、自らリスクを取る姿勢を見せることで信用を築こうとした オフィスやツールの不備を言い訳にしてしまう社員の自傷行為を止めるため、誇れる環境づくりから着手した 社員が自社の仕事に誇りを持てる状態を作ることが、顧客からの信用獲得の前提になると考えた

Question 3

特定の組織論を後追いせず、結果としてティール型の組織に行き着いたのはなぜか？

Accepted Answer

最初からティール組織を目指したわけではなく、現場の課題を一つずつ解いた結果としてその形に近づいた 外部の専門家と制度を作っては思想が合わずに白紙に戻すなど、試行錯誤を重ねて自社に合うやり方を模索した 経営者自身が「他人軸」から「自分軸」へ転換して仕事の楽しさを知った経験を、社内に広げたいという信念があった

Question 4

側島製罐の「自己申告型給与制度」はどのような仕組みで運営されているか？

Accepted Answer

年に2回、過去の実績ではなく未来の役割と希望給与を自ら宣言し、会社がそれに投資する仕組みである 社員と経営者で構成される投資委員会や周囲のメンバーと対話し、アドバイスを受けながら本人が最終決定する 各種手当は基本給に統合し、チームや周囲の力をどれだけ引き上げられるかという原理原則を基準に考える 給与を下げるための制度ではなく、給与を上げたい人が自ら上げていくための仕組みとして設計されている

Question 5

自己申告型給与制度を息苦しくさせないための心構えと、運用の難しさとは何か？

Accepted Answer

成果や能力だけで人を評価するのではなく、「毎日出勤して存在してくれること自体に感謝する」姿勢を土台に置いている 自らの客観的な役割と希望額のギャップを受け入れられず、退職につながるようなタフな場面も生じる 不満を抱えたまま働くのではなく、給与や役割について本音ですれ違いも含めて対話できる場があること自体に価値がある

Podcast振り返り

#37 ティール組織は目指していなかった。課題を一つずつ解いた先にあった組織の形【ゲスト：石川貴也(側島製罐)】

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