Question 1

なぜフレームワークやHowtoを学ぶだけでは新規事業が生まれないのか？

Accepted Answer

現代はHowto情報が普及し、誰でもある程度きれいな事業プランをまとめられるようになっている フレームワークを使って綺麗にまとめること自体で満足してしまい、実行フェーズに進まないケースが多い 実際の事業化には、社内で起案を通したり人を巻き込んで動かしたりする泥臭いヒューマンスキル（ディープ・スキル）が必要になる

Question 2

事業立案において「言葉の定義」や「微妙なニュアンス」にこだわるのはなぜか？

Accepted Answer

事業の本質は顧客の「負（不満・不便・不安など）」の解消にあり、具体的にどの負を指しているかを正確に捉える必要がある 安心と不安の間のように、単純な二極化では捉えられないグラデーションの中にこそ独自のビジネスチャンスが存在する プロジェクト初期にチーム内で曖昧な言葉を分解して揃えておくことで、判断基準や方向性のブレを防ぐことができる

Question 3

新規事業の「伴走者（メンター）」として関わる際に重要なスタンスとは何か？

Accepted Answer

伴走者は主役である起案者より前に出ず、「右斜め後ろ45度から片手を添える」ような距離感を保つ 正解を教えて代行するコンサルティングとは異なり、最後までやりきる起案者自身の言葉や意志を引き出す 起案者のスキルや事業フェーズ（直近の事業化か人材育成か）の目的に応じて関わり方を柔軟に使い分ける

Question 4

社内の新規事業プロジェクトにおいて、メンバー選定を「手挙げ制」にする理由は何か？

Accepted Answer

上司の推薦（指名制）だと本業のエースが選ばれにくく、やらされ感から熱量を高めるのに時間がかかってしまう 自ら手を挙げた人にすることで、本人が持つ原体験や入社動機といった強いパッションを引き出しやすくなる 新規事業は困難な壁に直面するため、「自分だけはできると信じている」という本人の本気度が成功に不可欠である

Question 5

事業の方向転換（ピボット）を行う際に、守るべき「軸足」とは何か？

Accepted Answer

ピボットとはバスケットボールのように「軸足を残したまま」次のパスコースを探す行為である 実現したい目的やコンセプトのアンカー（軸足）まで動かしてしまうと、本来の強みを失う迷走（トラベリング）に陥る 「何のためにこの事業をやるのか」という根本の動機を最初に固めておくことで、状況変化にもブレずに対応できる

Podcast振り返り

#1 石川明さんと新規事業開発や社内起業の話 -前編