Question 1

新規事業における「ミドルアップダウン」とはどのようなアプローチか？

Accepted Answer

強力なトップダウンが難しい日本企業において有効な組織運営のアプローチである 部長や課長などの次世代リーダー層がいったん経営の視座に立って事業の進め方を協議する ミドル層が検討した内容を経営陣にぶつけ、フィードバックを得ながら対話を通じて具体化していく

Question 2

ミドルアップダウンにおいて「ミドル」が担うべき役割とは何か？

Accepted Answer

個別の事業アイデアを動かすだけでなく、評価制度や予算配分などの組織の「仕組み」を設計する 人事・経営企画・広報・研究開発など、多様な部門のリーダーが横断的に集まって議論する 本業で忙しい現場のリソースをどう事業開発に割り当てるかなど、実行可能な環境を整える

Question 3

なぜ単なる「ボトムアップの提案制度」は長続きせず失敗しやすいのか？

Accepted Answer

現場から出たアイデアの良し悪しを議論するだけで終わってしまう 部門横断での仕組みづくりや経営陣との対話がないため、2〜3年で尻すぼみになりやすい 事業を自走させるための土台（評価やリソース配分）が整わないまま走ってしまう

Question 4

トップ（経営層）とミドルは新規事業においてどのように役割分担すべきか？

Accepted Answer

トップは「なぜやるのか」という目的や「いつまでにどの規模を目指すか」という大方針を決める ミドルは探索すべき領域や具体的な進め方を議論して提案し、トップから承認を得る 目指す事業規模や期限に応じて、トップダウンで一気にリソースを投じるか広く探索させるかを判断する

Question 5

部門横断で新規事業の対話を進めるために何が重要か？

Accepted Answer

各部門で立場や前提が異なる「わかりあえない問題」があることをまず認識する 単なるスキルやノウハウではなく、組織の現在地や課題を共通認識にするための「物差し（地図）」を持つ 孤軍奮闘せず、3〜5年後を見据えて優先して取り組むべき課題を全員で議論する場をつくる

Podcast振り返り

サッカー日本代表に学ぶ。新規事業における「ボトムアップ」の罠と、個に依存しない組織の作り方