Question 1

中規模企業の新規事業において、経営層と現場マネージャーの間でどのような意識ギャップが生じているか？

Accepted Answer

経営層はコミットメントしているつもりでも、現場マネージャーからは関与が不十分に感じられている 現場マネージャーが最大の課題と捉える「リソース不足」に対し、経営層はその課題認識が薄い 本業と同じ会議体や発信方法のままでは、経営陣の新規事業に対する本気度が現場に伝わりにくい

Question 2

経営層は新規事業のどのようなタイミングから伴走・議論に関わるべきか？

Accepted Answer

新規事業で成果を出している成功企業の88%では、経営層が検証の初期段階から議論に参加している 最後の承認や撤退判断の場だけに経営層が関わると、方針のズレや現場の迷いが生じやすくなる 初期から関わることで、事業方針の提示や推進者の適性見極め、迅速なリソース投入が可能になる

Question 3

新規事業において「取り組まない領域（非注力領域）」を定義することはなぜ重要なのか？

Accepted Answer

成功企業の80%以上が、注力領域だけでなく「取り組まない領域」も明確に定めている 領域を絞らないまま公募すると、あがってきたアイデアが「自社でやるべきか」判断できなくなる 自社の既存強みや顧客基盤が生かせる範囲を定義することで、限られたリソースを集中投資できる

Question 4

新規事業の撤退基準やプロセスを社内に公式共有することにはどのような効果があるのか？

Accepted Answer

成功企業の86%は撤退の基準や判断プロセスを社内全体に公式共有している 明確な撤退基準がないと、成果の出ない事業にリソースが使われ続ける「ゾンビ事業」化が起きる 撤退を単なる失敗ではなく次の学び（EXIT）と位置付けることで、失敗を恐れず挑戦できる風土が育つ

Question 5

社内リソースが限られる中規模企業は、外部ノウハウや専門知識をどのように活用すべきか？

Accepted Answer

新規事業に成功している企業の約80%が、外部の専門知識や外部ネットワークとつながる手段を持っている 自社で新規採用を行わなくても、外部人材や専門家とプロジェクト単位でチームを組む選択肢がある 外部の推進プロセスや知見と、社内の強みや顧客基盤を掛け合わせることが事業化への近道となる

Podcast振り返り

データが語る「自走する組織」の条件。中規模企業調査レポートの裏側を解説