Question 1

人に「火をつける」リーダーシップの真髄とは何か？

Accepted Answer

リーダーやコンサルタントの重要な役割は、相手の可能性を見極めて心に火をつけることである 火がつく人材は、他者や社会に貢献したいという「徳」と、自らの功績を残したいという「欲」のバランスが高い 組織を変革するためには、課題を他人事とせず「自分がやらねばならない」と覚悟を決める強い当事者意識が欠かせない

Question 2

BCGのトップ選出システムはなぜ組織の健全性と先進性を保てるのか？

Accepted Answer

CEOはパートナー全員による一人一票の選挙によって民主的に選出される 組織のピラミッド構造上、若手パートナーの数が多いため、若手の支持を得られないとリーダーになれない 若手の視点が反映されることで、DXやAI、サステナビリティといった新しい領域への投資が迅速に行われる 創業者が引退時に株をパートナーへ均等に分配した仕組みが、私利私欲を排したファーム経営の土台となっている

Question 3

優秀なプレイヤー（職人）から組織を育てる「経営者」へ脱皮するには何が必要か？

Accepted Answer

個人として成果を出す腕力だけでなく、マネジメントと人の育成にコミットする姿勢が必要である 業務時間の10〜20%を部下の育成や議論、成長機会の設計といった先行投資に充てる 部下や同僚からの多面的なフィードバックを受け止め、自省できる仕組みとカルチャーを持つことが重要である

Question 4

AI時代に価値を増す「問いを立てる力」と「疑う力」とは何か？

Accepted Answer

フレームワークや知見を背景に持ち、AIに対して質の高いプロンプトや前提を与える「問いを立てる力」が重要になる 一見綺麗にまとまった回答や提案に対して、前提の崩れやエラーがないかを粘り強く見抜く「疑う力」が求められる 単に正論を提示するだけでなく、現場での実行やオーナーシップまで見据えて考え抜く姿勢がプロフェッショナルの価値となる

Question 5

逆境や不況の局面こそがファームや企業を躍進させるのはなぜか？

Accepted Answer

業界内のシェアやポジションの大きな変化は、平常時ではなく厳しい環境・危機の直後に発生する 不況時に守りに入って閉じこもるのではなく、必要な領域への投資を果敢に行うことでその後の成長が決まる 逆境の局面を捉えて組織の贅肉を落とし、若い世代への権限移譲など新陳代謝を進めることが組織を強くする

Podcast振り返り

#055 人を動かす「火のつけ方」と職人から経営者への脱皮とは