Question 1

なぜ「目的が不明確なプロジェクト」を始めてはいけないのか？

Accepted Answer

目的が明確であれば状況に応じて手段を柔軟に変えられるが、手段ベースで設定されたプロジェクトはその手段がうまくいかないと破綻するため 上位者と何のために行うプロジェクトなのかが握れていないと、途中で進めること自体が困難になるため 目的が定まっていないと、チームメンバーに仕事を割り振る際にも適切な指示が出せずメンバーが動きにくくなるため

Question 2

なぜプロジェクトでは「計画」よりも「人材」の確保を優先すべきなのか？

Accepted Answer

「計画が先、人材が後」という一般的な考え方は誤りであり、「人材が先、計画が後」が鉄則であるため 必要な人材の質と量に対して、ちょうど100%になるようなギリギリのチーム体制では不測の事態で必ず破綻するため リーダーはプロジェクト開始前に「このメンバーでは戦えない」と判断したら、必要な人材を寄こすよう交渉すべきであるため

Question 3

プロジェクト開始時の「期待値調整」にはどのような効果と懸念点があるのか？

Accepted Answer

プロジェクトの成否はオーナーの期待値を超えられたかで決まるため、事前にハードルを下げておけば成功と見なされやすくなる 個人の評価を守るためには合理的だが、全員が期待値を下げ合うと組織全体でチャレンジングな仕事が生まれなくなる 失敗を避けるテクニックとしては有効である一方、仕事のスタンスとしては消極的でダサく見えてしまう面もある

Question 4

現場を巻き込んでプロジェクトを着陸させるには、どのような構造（座組）を設計すべきか？

Accepted Answer

プロジェクトチームが現場に直接指示を出す形にすると、外野からの追加業務と捉えられて現場の反発を招きやすい まず社長などの上位者から現場に対して直接課題を提起させ、現場が困っている状況を意図的に作り出す プロジェクトチームは指示役ではなく、困っている現場の課題を助けるサポート役（いいお兄ちゃん役）として機能させる

Question 5

チームの成果を最大化するために求められる「フォロワーシップ」とリーダーの姿勢とは何か？

Accepted Answer

リーダーシップは周囲が自発的に従うフォロワーシップがあって初めて成立する表裏一体のものである 宇宙飛行士の選抜試験のように、自分より適任な人がいれば即座に補佐役に回れる柔軟性がチームの価値を最大化する 優れたリーダーは全員に好かれようとせず嫌われることを恐れない覚悟を持ち、常に上機嫌を保つことが大切である

Podcast振り返り

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