Question 1

なぜ赤字続きだった美術館の運営を引き受け「勝てる」と判断したのか？

Accepted Answer

年間100日の休館日がありながら16万人を動員しており、券売機導入などの業務改善で無休化すれば20万人を見込めたため 「リピーターがいない」という課題を、毎年20万人もの新規顧客が自然と訪れる観光地ならではの強みと捉え直したため 観光ビジネスのオフシーズンを、自社が持つIPコンテンツやファンビジネスのイベントで埋めて補完できると考えたため

Question 2

赤字解消に向けた改善で「追加投資を一切しない」方針をとったのはなぜか？

Accepted Answer

派手な設備投資を行わなくても、既存の備品や空間を並び替えて活用するだけで十分に改善可能だったため 事業再生においてまず最優先すべきは、徹底したコスト防御により「死なない状態（資金ショート回避）」を作ることだから 建物本来の光や風の流れ、景観の美しさを取り戻すことが、施設全体の価値向上につながると考えたため

Question 3

エントランスにあったレンタルドレスを美術館の最奥へ移動させた理由は何か？

Accepted Answer

入り口が衣装倉庫のようになり、光を遮って空間の雰囲気や来館者の第一印象を損ねていたため ドレスを着ない大多数の来館者にとっては視界のノイズになっていたため 利用者の動線を調べた結果、偶然見かけて借りるのではなく、事前に利用を決めて来館する「目的地」であると判明したため

Question 4

配置変更によってレンタルドレスやオルゴールの売上向上を実現した仕組みとは？

Accepted Answer

最奥の部屋を既存の備品で世界観のある空間に作り込み、利用者がSNSで写真を拡散することで新規利用が増加した 出入り口を一本化し、来館者がお土産を買いやすい帰り際の動線に売り場を整えた ディズニーストアの事例に倣い、奥のショップと出入り口の2箇所に同じオルゴールを配置して接触回数を増やし購入につなげた

Question 5

現場で事業再生を進める上で、どのような検証姿勢とリーダーシップが実践されたか？

Accepted Answer

「1ヶ月試して結果が出なければ元に戻す」というルールを共有し、机上の議論よりも現場での実践を優先した 予想が外れた場合でも「売れないというデータが取れた成功」と捉え、失敗を恐れず試行錯誤を繰り返した 正論を押し付ける前に実績と信頼関係を築き、現場スタッフとの対話を重ねて進めた リーダー自身が現場に何度も足を運び、荷物運びや設営など率先して汗をかいて動く姿勢を示した

Podcast振り返り

美術館の赤字を潰すまでの4ヶ月の記録