📝 エピソード概要

本エピソードでは、「経営」（できないことをできるようにすること）と「執行」（できることをやり切ること）の役割の違いについて、具体的な事例を交えて深掘りしています。EV化による町工場の変革や、日本のスタートアップにおける課題を例に、未来を見据えた「できない」を「できる」にする経営の重要性を強調。さらに、日本企業が組織力を強化するために必要な「ボス・マネジメント」や「褒めのマネジメント」の具体的な考え方と、経営の科学的な可視化事例（SHIFTなど）を解説しています。

🎯 主要なトピック

• 経営と執行の役割の違い: 経営は「できない」ことを「できる」ようにするためのビジョン設定と環境整備であり、執行は「できる」ことを高品質でやり切ることであると定義し直しました。
• EV化と町工場の変革: 自動車のEV化に伴い、町工場は従来の高品質なネジ作りから、3Dプリンティング技術など新しい「できない」技術を獲得する経営判断が求められている事例を解説しました。
• 経営能力は後天的に習得可能: リクルート創業者・江副浩正氏の言葉を引用し、経営の才能は生まれつきのものではなく、99%の意欲と努力で後天的に習得できるスキルであることを強調しました。
• 日本の組織を強くする二つのマネジメント: 日本企業に普及させたい経営手法として、「上司を育てるのも部下の仕事」とするボス・マネジメントと、「何を褒めるか」を戦略的に設計する褒めのマネジメントの重要性を提示しました。
• 経営の科学的な可視化事例（SHIFT）: ソフトウェアテスト会社SHIFTが、採用・育成・配置をライフタイムバリューのように数値で管理し、経営資源（人材）の獲得と育成を科学的に行っている事例を紹介しました。

💡 キーポイント

• 経営者と執行者の役割は「マーブル（混ざったもの）」であり、特に中小企業では社長が両方を担うことが多いが、「できないをできるにする」視点を失ってはならない。
• 執行能力が高い人が経営者になった場合、周囲（部下含む）がボス・マネジメントを通じて経営スキルを習得できるようサポートすることが組織変革の鍵となる。
• 組織経営の基本は、KPIや給与のインセンティブ設計だけでなく、「何を褒めるのか」という褒めのデザインを戦略的に行うことにある。
• 人は結果ではなく、プロセス、特に「今までやらなかった一歩目」であるチャレンジを褒めることで、最も成長し、変化への意欲が高まる。
• 経営者の重要な役割の一つは、時代の変革期において次の経営資源（人材、技術）を見極め、適切な後継者を指名することである。