アウターブランディングはチームスポーツ。完成しない「サグラダ・ファミリア」を目指す

冒頭で保呂田さんは、今回が「こんな答えがありますよ」という回ではないと宣言します。むしろリスナーに自社のブランドを考えてもらう会にしたい、という狙いが語られました。

そのうえで、アウターブランディングとインナーブランディングの違いをおさらいします。保呂田さんによれば、アウターブランディングとは企業が外の世界とどうコミュニケーションしていくかの設計全体を指します。

ここで言うステークホルダーは、顧客やその家族、外注先、採用候補者、投資家、メディア、地域コミュニティまで含む広い範囲です。外から見てこの会社がどう認識されているか、そのすべてがアウターブランディングの領域だと整理されました。

保呂田さんは、アウターブランディングを大きく3つの層に分けて考えると全体像が見えてくると話します。会社全体、製品サービス、そしてコミュニティの3層です。

重要なのは、この3層が一貫していることだと保呂田さんは強調します。それぞれ見せ方や作り方は違っても、同じ思想から生まれていないとどこかで綻びが出るという考え方です。

保呂田さんは、すべてが整っていればよいという話でもないと補足します。全てが同じ思想から来ていないと、どこかでガタが出てしまうという点が、三層構造を語るうえでの核心です。

中小企業がアウターブランディングに取り組むとき、入り口が残念な場合が多いと保呂田さんは指摘します。よくあるのは「ウェブサイトを更新していないから作り替えたい」「ロゴを新しくしたい」といった動機です。

保呂田さんは、一度壊してスクラップアンドビルドすれば良くなると思っている人が多いと語ります。ライバル企業がホームページを新しくしたから自社も、という動機で動くケースも典型例です。

片山さん自身も、リニューアルするなら今の会社のあり方や向かう方向性をサイトに反映したほうがいいと提案し、結果として失注することがあると明かします。それでも顧客との対話の中で少しずつ話をしていくことがアウターブランディングでは大事だと語られました。

保呂田さんは、欧米のブランドと日本のブランドの違いを補助線として持ち出します。ヨーロッパは職人的、アメリカは設計的というのが大まかな見立てです。

保呂田さんは、どちらが正解という話ではないと前置きしつつ、日本はどちらかというとヨーロッパ型の職人型企業が多いと分析します。ただし、ラグジュアリーブランドにはなりきれていないと指摘します。

保呂田さんは、日本企業がラグジュアリーになりきれない背景を3つの本質的な要因として挙げます。

1つ目は、いいものを作れば誰かが見つけてくれるという思い込みです。作ることに集中し、どう見せるかには関心がない職人が多いと保呂田さんは話します。

2つ目は価格設定です。日本の職人文化は高く売らない傾向があり、ラグジュアリーな価格に対して抵抗感があるのではないかと語られました。

3つ目は、片山さんが挙げた事業承継の問題です。技術はあっても後継者がいない、儲からないから若い人が入ってこないという負のループが存在します。保呂田さんは、経済産業省のデータでも伝統工芸の従事者は減り続けていると触れました。

保呂田さんは、プロがブランドを作っても外すことがあると正直に語ります。例に挙げたのは、ロゴとウェブサイトをトータルでデザインし、打ち合わせを重ねて質の高いものを発表したケースです。

原因は、かっこよさや方向性の詰めだけで仕事が進み、社内を全部巻き込めていなかったことにあります。会社としての出し方と、実際に出したものに乖離が生じると、ブランドとして矛盾が生まれます。

保呂田さんは、この現象を「翻訳ミス」と呼びます。何が根っこや枝となってアウターにたどり着いているのかを考えないと起きやすい問題です。

翻訳ミスが起きやすい背景として、保呂田さんは企業側の担当者の事情を挙げます。窓口はブランディングや広報の専門家ではなく、営業部などから任された一人であることが多いのです。

一方で、社内でコンセンサスを取る文化のため、完成物を作る過程で混乱が広がりやすいと片山さんは指摘します。

保呂田さんは、この混乱を防ぐために最初に釘を刺すと言います。稟議を通したあとにやり直しになったら倍の値段を請求する、あるいは最初から意思決定者を連れてきて同意させる、という進め方です。

保呂田さんは、ブランディングは完成しないものだと語ります。前回のインナーブランディングも3年から5年で完成するわけではなく、アウターも同じだという考え方です。

保呂田さんは、ウェブサイトの有効期限を3年程度と見積もります。5年も持てば古いと言われ始めるため、市場や顧客、社会の変化に合わせて更新し続ける前提が必要だと話します。

だからこそ、「私はブランディングのプロです」という人を、自分も含めて信用しないという姿勢を保呂田さんは示します。教えてくれる人ではなく、本当に一緒に歩いてくれるかどうかが大事だと語られました。

片山さんは、LinkedInで見つけた「branding is a team sport（ブランディングはチームスポーツ）」というコメントに強く共感したと話します。

それぞれが同じ方向を向いてアウトプットしていくことが大事で、CEOの本気度だけでなく、チームとして機能することが欠かせないという結論に至ります。

保呂田さんは最後に、今回の問いをリスナーへ残します。インナーブランディングの思想が、アウターに正しく翻訳できているかを問うものです。

保呂田さんは、ロゴやウェブの判断基軸を担当者の好みで決めていないかとも問いかけます。仕事であって趣味ではない、という点が強調されました。

そして、デザイナーはブランドを作らず、社長がブランドを作っていくものだと確認します。そのデザイナーとどう仕事をするかも、アウターブランディングの一つだと締めくくられました。

まとめ

アウターブランディングは、コーポレート・プロダクト・コミュニティの三層が同じ思想でつながって初めて機能します。見た目のリニューアルに終わらせず、インナーの思想を正しく翻訳し、チームとして作り続けることが鍵になります。

• アウターブランディングは、会社・製品・コミュニティの三層を一貫させることが重要
• 目的やビジョンのないリブランディングは、混乱や違和感を生みやすい
• 洗練されたデザインが現場と乖離する「翻訳ミス」は、社内を巻き込めていないときに起きる
• 意思決定者を最初から巻き込み、ちゃぶ台返しを防ぐ進め方が有効
• ブランディングは完成しないチームスポーツであり、パートナーは共に歩めるかで選ぶ