📝 エピソード概要

ボーダレス・ジャパン代表の田口一成氏が、かつて重視していた「強いカルチャーづくり」をあえて止めた理由と、現在の組織哲学について語ります。創業当初は「家族のような結束力」を掲げていましたが、組織の拡大に伴い、独自のカルチャーが新しい人材を排除する「壁」になっていると痛感。現在は、多様な個性が共存する「国連のような組織」を目指し、独自の資本システムや全会一致の意思決定プロセスを通じて、社会起業家が自走しつつ助け合える独自のプラットフォームを構築しています。

🎯 主要なトピック

• カルチャーが成長の壁になる理由: 結束力が強すぎると、後から入る「異質な人」が馴染めず、組織の多様性と成長を阻害することに気づき、8年前にカルチャーづくりを廃止しました。
• 「国連型」の組織モデル: 統一された文化を押し付けるのではなく、各社が独自の文化を持ちながら「世界を良くする」という共通目的で繋がる、多様性を尊重した組織形態です。
• 自由すぎる資本の仕組み: 本部が出資するものの、起業家はいつでも額面で株を買い戻して独立できる仕組み。コントロールではなく「社会のために立ち上がる人を増やす」ことを最優先しています。
• 50人の社長による「全会一致」の意思決定: 毎月の社長会が最高意思決定機関であり、新規事業の承認には全員の賛成が必要。一人の反対意見（マイノリティ視点）を拾うことで、事業プランの精度を高めています。

💡 キーポイント

• 「強いカルチャー」の副作用: 創業者が作る強いカルチャーは、初期の求心力にはなるが、スケールフェーズでは多様な才能を排除するリスクがある。
• 自走を促す「執着しない」経営: 資本による縛りを作らず、いつでも買い戻せる自由を与えることが、結果としてグループへの帰属意識を高めている。
• 少数意見が事業を強くする: 多数決ではなく「一人でも反対がいれば持ち帰る」というガバナンスが、起業家にとっての多角的な視点と事業の再現性を生んでいる。
• コミュニティとしての強さ: 単なる独立した会社の集まりではなく、知見の共有や相互フィードバックが機能する「集う理由」を仕組み化している。