会議にギャルを入れる「ギャル式ブレスト」。元優等生の社長が大企業の会議にメスを入れる理由

今回のゲストは、CGOドットコム総長のバブリーさんです。会社ではギャル式ブレストというサービスを1本で提供しています。

ギャル式ブレストは、一言でいえば会議にギャルが入るサービスです。ギャルが会議に加わり、社員のギャルマインドを引き出してコミュニケーションを盛り上げます。

三浦さんは自社の会議を「ずっとゲラゲラ笑っている」と表現し、一方で他社の会議は大変そうだと指摘します。バブリーさんも、大手企業には誰も発言しない「お葬式みたいな会議」があると応じます。

会議にギャルが来ると、参加者の大半は最初困惑します。それでもバブリーさんは、3時間の会議という決まったフォーマットがあるので安心してほしいと話します。

事業は5年目で、これまでに導入した企業は120社ほどになります。JR貨物、富士通、スズキといった大手が中心で、最近は自治体にも広がり、大企業から問い合わせフォーム経由で直接連絡が来ることもあるといいます。

そもそもギャルマインドとは何か。バブリーさんは3つの軸で定義していると説明します。

バブリーさんは、この3つが大企業のあり方と真逆だと指摘します。会社では自分軸ではなく会社の軸で話し、直感より数字や論理性が求められ、「アゲ」より「無理かもしれない」というネガティブが先に立ちやすいという整理です。

ギャルマインドをテーマに起業した背景には、バブリーさん自身の原体験があります。山梨の田舎出身で、高校進学まではとても優等生で育ちました。両親は公務員と教員だったといいます。

転機は高校進学の初日でした。先生から「お前ら全員東大に行くんだ」と言われ、自分の人生が決められてしまっているのかもしれないと16歳で気づき、不登校になったと振り返ります。

不登校時代、SNSのマッチングをきっかけに知り合った大阪のヤンキーの子から「そんなに悩んでるなら大阪来たらええやん」と誘われ、大阪へ向かいます。そこにはヤンキーとギャルがたくさんいました。

当時は黒髪でメガネの真面目な女の子だったバブリーさんは、そこで出会ったギャルたちに衝撃を受けます。可愛いだけでなく、生きる力が非常に強いと感じたことが、ギャルへの憧れと人生の転機になったといいます。

その後、バブリーさんは勉強して立教大学に進学します。19歳ごろに就職か大学かで迷ったとき、地元のギャルたちが当たり前のように水商売の世界に進んでいく様子を見て、世の中の不平等を感じたことが進学の理由になったと話します。

起業したのは大学3年生のときです。当時はAKBなどアイドル文化が台頭し、ギャル文化が衰退していた時期でした。セシルマクビーセシルマクビー ── 渋谷109を代表したギャル系ファッションブランド。ギャル文化の衰退とともに知名度の高い店舗が縮小した。が「ギャルは絶滅した」という趣旨の記事を出すような時代だったといいます。

そうした流れに対して、バブリーさんはギャルをファッション文化としてだけでなく、マインドとして捉え直しました。そのマインド性を事業にしたいと考えたことが起業のきっかけです。

ギャルとブレストという一見かけ離れた組み合わせは、どこから生まれたのか。バブリーさんは、事業内容を決めきれずいろいろな大人に相談していた時期に、決定的な出会いがあったと語ります。

相談相手の一人が、電鉄会社の中間管理職で、元湘南ギャル男だった男性です。彼は、かつては自由に自己表現をしていたのに、今は会社で上司に忖度し部下に気を使い、ギャルでいられないと愚痴をこぼしました。

この愚痴を聞いた瞬間、バブリーさんは「この人を変えたらいい」とひらめきます。元々ギャルマインドを持っていた人のマインドを、会社の中で引き出すことがビジネスになると気づき、ブレストという形にしたと話します。

三浦さんは、この着想を師匠から学んだ考え方と重ねます。優れたコンテンツは、目の前のたった一人のために作ったものが結果的に多くの人に届く、というものです。

クライアントは大企業や自治体など、比較的お堅い相手が中心です。受け入れられるためにどんな工夫をしたのかという問いに、バブリーさんは「言語化」と「実績の積み上げ」の2点を挙げます。

当時、若者の意見を聞くために会議にギャルを入れる取り組みはありました。しかしバブリーさんがやりたかったのは、ギャルの意見を聞くことではなく、ギャルが参加者のギャルマインドを引き出すファシリテーションです。この違いが最初は誰にも伝わりませんでした。

そこでバブリーさんは、誰も知らなかったギャルマインドの定義を分かりやすい言葉に直し、ギャル式ブレストの効果検証も企業に伝わる言葉に置き換えました。言葉のやり取りを丁寧に行うことで、価値を伝わるようにしたと語ります。

チームづくりも、ゼロからのスタートでした。バブリーさんはハチ公前に立ったりギャルバーに通ったりして、この活動に共感してくれるギャルを一人ずつスカウトしていきました。

1件目の案件は、知り合い経由で頭を下げて回り、会議に来てくれる人を集めるところから始めました。ギャルには、当時のバイト代を切り崩して謝礼を渡し、会議に出てもらったといいます。

最初の相手は、本屋のスタートアップでした。社長も参加し、本のこれからをディスカッションする無料の会でしたが、価値がある、ポジティブになれたというフィードバックを得ます。こうした実証実験を繰り返しました。

事業が大きく広がる転機になったのは、三菱鉛筆との取り組みです。渋谷スクランブルスクエア15階のシェアスペースに入居していたバブリーさんは、偉い人に見える相手に名刺を配りまくっていました。

たまたま声をかけた相手が、三菱鉛筆の6代目社長でした。「一緒にギャルと会議しませんか」と誘うと快諾を得て、実際にギャル式ブレストを実施します。

会議ではギャルが社長にあだ名を付けるルールがあり、社長は「シゲピー」と呼ばれるようになりました。この様子がメディアに取り上げられ、問い合わせが来るようになったといいます。

普通のブレストとギャル式ブレストの決定的な違いは、明確なルールにあります。肩書きや役職を取っ払い、ギャルとして会話してもらうための仕掛けです。

そのうえで、ファシリテーターのギャルが一人ひとりの自分軸・直感・ポジティブなアイデアを引き出していきます。

注目すべきは、ギャルにあえて事前知識を入れない点です。会社や会議のテーマは当日伝えるものの、彼女たちの強みは知識ではなく直感にあるため、なるべくインプットを入れずにその場で来てもらうといいます。

三浦さんは、AIで調べた「いかにも」なアイデアより、その場の直感で答えるほうが強いと応じます。ギャルが直感を出すことで、参加者も自分の考えを出せるようになるのがねらいです。

おすすめの導入先を尋ねられ、バブリーさんは新規事業や研究開発のチームが多いと答えます。本体から切り離され、新しいものを生む使命があるのに、元の企業文化が硬い組織です。

そうした場では、イノベーションを生めと言われても年功序列で誰か一人だけが話し、結局「前年通り」のアイデアに着地してしまう課題が起きがちだといいます。

バブリーさんは、そんな凝り固まった文化ごと壊すために使ってもらっていると話します。実際、7人ものギャルが一度に会議に入り、ファシリテーションとグループ担当を分担します。

導入企業からの反応も具体的です。札幌市役所の部長は「若手がこんなに楽しそうに発言しているのを初めて見た」と語り、スズキからは大企業に必要なマインドセットを圧倒的な速さでぶっ壊してくれるという評価があったといいます。

メディアに取り上げられた当初、Yahooには批判的なコメントが殺到しました。「キャバクラと何が違うのか」「ギャルはバカでしょ」といった、心ないコメントが多くついたといいます。

しかしバブリーさんは、それでかえって気持ちが上がったと振り返ります。日本人がまだギャルの可能性に気づいていないなら、そこにビジネスチャンスがあると捉えたのです。

5年続けた結果、最近再びYahooに載ったときのコメントは様変わりしていました。「会議にギャル、やっぱり必要だと思う」といった声が増えたといいます。

ギャル式ブレストは、会議だけで終わりません。バブリーさんは、その後に組織の体質や雰囲気が変わる効果と、施策やPRにつながる効果の2つを挙げます。

札幌市役所の事例では、Z世代の観光誘致をテーマにブレストし、街歩きも行いました。オリンピック競技場である大倉山ジャンプ競技場のリフトに乗ったギャルの「バイブス上がるのにデザインが白くてダサくない?」という声から、装飾を施した「札幌スマイルバイブス標高アゲアゲリフト」が生まれ、実際の誘致につながったといいます。

JR貨物との取り組みからは、渋谷にピンクの鳥居に「愛」と書かれた「ギャル神社」のポップアップが生まれました。ものを運ぶJR貨物が、実は「バイブスも運んでいる」というギャルの発想が出発点です。

三浦さんは、これをJR東日本の「夢や希望も乗せている」という名コピーと重ねます。バブリーさんは、思いを届けているという意味で神社にしたと説明します。このポップアップは3日間で1600人が来場し、20社ほどのメディアが取材する反響になったといいます。

企業側だけでなく、ギャル側にもメリットがあります。参加したギャルの一人が「初めて社会と対等になれた気がする」と語ったことが、バブリーさんには特に嬉しかったといいます。

これまでギャルは見た目だけで消費されがちで、夜の世界に進む子も多く、社会と接したくても接せられない状況にありました。ギャル式ブレストが、その一つの入り口になったという実感です。ギャルは最初の一人から今は50人ほどのチームに増えています。

採用基準は、ギャルマインドの3つの軸をどれだけ強く持っているかと、それを社会に還元したいと思っているかの2点です。KPOP風、歌舞伎町風、LGBTの子など、似た子が一人もいないほど多様だといいます。

三浦さんは、大企業の中にも「実はギャルだった」人がいるのではと問いかけます。バブリーさんは、最初は「俺は部長だ」という態度だった大手商社の部長が、ギャルと話すうちに次々アイデアを出し始めた事例を紹介します。

自分のギャル性が引き出されると、他人のギャルにも寛容になれると2人は整理します。以前なら「部長それないっすよ」と言っていた場面が、「だよね」と受け入れられるようになるという変化です。

ギャル式ブレストの成果は、数値でも表れています。社員のマインドセットが変わり、それが継続することで会議の生産性が上がる点が、最大のインパクトだとバブリーさんは話します。

満足度は90%を切ったことがなく、ほとんどの参加者が100点をつけます。さらに独自の「ギャルマインド指数」という指標を持ち、ブレストの前後でギャルマインドがどれだけ変化したかを数値化しているといいます。

さらに新サービスとして、ギャルがワンオンワンを担う取り組みも始めています。上司と部下のワンオンワンでは本音が出にくいという課題を、ギャルが引き受けるものです。

去年8月にリリースし、実証実験中です。6ヶ月のプログラムでは、モチベーションが上がって「この会社でこういうことをやりたかった」という言葉が出たり、離職を考えていた人が早期に見つかりリスクマネジメントにつながった例があるといいます。

バブリーさんが起こしたい変化の根っこには、自分自身がN1としてギャルマインドに救われた経験があります。自己表現ができ、自分の「好き」がわかって生きやすくなった感覚を、多くの人に広げたいと語ります。

組織に悩む人がまず何をすればいいかという問いに、バブリーさんは「ギャルを心に飼え」と答えます。たまごっちのように、素直な自分の欲望に従うギャルを心に一つ置き、毎日話しかけて育ててほしいという発想です。

三浦さんは、これは自分の心と向き合う内観だと受け止めます。会社のルールに従っているだけではなく、本当にこれがいいと思って言っているのか、と自分に問い直すことだといいます。

さらに三浦さんは、会議そのものへの疑いにも話を広げます。普通のことをやれば普通の結果しか出ない以上、今までと違う結果が欲しいならプロセスから変える必要があると指摘します。

三浦さんは、ギャル式ブレストに任せるだけでなく、大企業がそれぞれ自分たちの「ギャル式ブレスト」を考えるくらいの気持ちが必要かもしれないと締めくくります。

最後に、ギャルマインドが枯渇した若手ビジネスパーソンへの注入として、ギャル式ブレストで行う「ギャルマインドの祈り」が披露されました。「ギャル最高」「好きな服着てこ」といった言葉を復唱し、三浦さんも自分の中のギャルを取り戻すように、体が熱くなったと応じました。

まとめ

ギャル式ブレストは、会議にギャルを入れて自分軸・直感・ポジティブという3つのギャルマインドを引き出し、大企業の凝り固まった会議文化を壊す事業です。元優等生というバブリーさん自身の原体験から生まれ、言語化と実績の積み上げで大企業や自治体に広がってきました。

• ギャルマインドは自分軸・直感性・ポジティブ思考の3つで、多くの大企業の会議のあり方と真逆に位置する
• 肩書きなし・タメ語・あだ名・好きな服などのルールで役職を取っ払い、ギャルが直感でアイデアを引き出す
• ギャルにはあえて事前知識を入れず、その場の直感で参加者の発言を促す
• 札幌のアゲアゲリフトやJR貨物発のギャル神社など、会議後の施策やPRにも成果が波及している
• 組織に悩む個人への処方箋は「ギャルを心に飼え」。会議やプロセスそのものを疑うことが変化の起点になる