ニューヨーク・タイムズのサブスクはなぜ成功したか。広告ファーストとの分かれ道

今回のOff Topicのテーマは、アメリカの新聞社ニューヨーク・タイムズのビジネスモデルとバンドル戦略です。宮武さんは有料会員で、数あるプロダクトのうちコアのニュースだけを契約していると話します。草野さんは無料で読んでいる読者です。

宮武さんがニューヨーク・タイムズを取り上げた理由は、ここ1〜2年でメディア企業が苦しむ姿が目立つことにあります。今年の初めには多くの企業がレイオフを行い、Refinery29の売却や、ニュースアプリArtifactのヤフーへの買収も続きました。

Artifactについて宮武さんは、Instagramの創業者2人がベンチャーキャピタルの期待に見合う結果を出せないと予想したのではないか、と推測しています。草野さんは良いプロダクトだと感じていただけに残念だったと振り返ります。

オンラインでニュースを得る人自体は増えています。宮武さんが紹介した調査では、アメリカの大人の89%が少なくとも一部のニュースをオンラインで得ています。

宮武さんは、多くの人がヘッドラインだけを見ているか、そもそもニュースサイトに直接行っていないのではないかと見ています。そうした厳しい競争のなかで、ニューヨーク・タイムズは登録者1000万人を超え、目標を1年早く達成したといいます。

宮武さんは、ニューヨーク・タイムズがうまくいっている理由を探ることで、次世代メディアやプロダクト作りのヒントが見つかると考えています。

宮武さんはまず、新聞などのメディアが社会の重要なインフラと見なされてきた点に触れます。行政・立法・司法に次ぐ第四の権力第四の権力 ── 報道機関が、権力を監視し世論に影響を与える力を持つことを、三権分立になぞらえた呼び方ですと呼ばれることもあります。

そのため、ニューヨーク・タイムズを含むアメリカのメディアでは、編集チームとビジネスチームの間に壁を作ることが多いといいます。編集側はビジネスを気にせず、会社に都合のいい話ではなく真実を出すことに専念する、という考え方です。

宮武さんはこの考え方を理論上はとても良いものだとしつつ、別の見方もできると指摘します。どれだけ良い記事、つまりエンドユーザー向けのプロダクトを出しても、それがお金につながらない可能性がある設計だからです。

草野さんは、連動していないからこそ良い面もあると返し、宮武さんもそれを認めます。そのうえで宮武さんは、メディア業界が落ち込んでも記者が「自分には何もできない」と感じやすいのは、この分離が理由だろうと話します。

宮武さんによると、メディアは倫理面から語られることが多いものの、歴史を見るとほとんどの新聞は社会貢献のためではなく、お金儲けのために作られてきたといいます。宮武さんはそれを悪いことではなく、単なる事実として紹介します。

ニューヨーク・タイムズは1851年、ニューヨーク・トリビューンで働いていた2人の記者が創業しました。宮武さんは、本などに書かれている話で真偽はわからないと前置きしたうえで、創業のエピソードを語ります。

冬に凍ったハドソン川を2人で歩いて渡っていたとき、1人が「トリビューンが前の年に60Kの利益を出したらしい」と伝えました。当時としては非常に大きな数字で、もう1人は新聞社でそこまで儲かるのかと興奮したといいます。

宮武さんが強調するのは、ニューヨーク・タイムズが初期からビジネスの目線を持っていた点です。その姿勢が受け継がれ、ビジネスモデルを更新し続けていることが、成長の大きな要因だと見ています。

宮武さんによると、ニューヨーク・タイムズのビジネスモデルの大きな変化は2010年代と2020年代に起きました。2010年代の転機としてメディア業界でよく語られるのが、2014年のイノベーションレポートイノベーションレポート ── ニューヨーク・タイムズが社内向けにまとめた自己分析の報告書。デジタル時代の課題と対応策をまとめたもので、2014年版は外部に流出して業界で広く読まれましたです。

このレポートは97ページあり、ニューヨーク・タイムズが抱える課題とやるべきことを自ら分析したものでした。それが外部にリークし、業界に衝撃を与えました。

2014年当時のニューヨーク・タイムズのデジタル登録者は76万人でした。レポートでは、デジタル時代には人気が落ちており、ハフィントンポストやBuzzFeedに追い越されたと認めています。

ホームページのトラフィックも落ちていました。ホームページを訪れる読者は3分の1に減り、訪れた人の滞在時間も短くなっていたといいます。

BuzzFeedはSNSを通じて記事に来てもらえばよく、ホームページに来なくてもいいという、いわゆる分散型メディア分散型メディア ── 自社サイトに読者を集めるのではなく、SNSなど外部のプラットフォーム上で記事を届けることを前提にしたメディアの形ですの考え方でした。草野さんは、BuzzFeedのほうがカジュアルで読みやすく、楽だと感じる気持ちもわかると話します。

危機を前にニューヨーク・タイムズが打ち出したのが、サブスクファーストの会社になることでした。草野さんは、ヘッドラインは無料の場所で見られるのにお金を払うのかと考えると、思い切った舵の切り方だと感じています。

宮武さんによると、ニューヨーク・タイムズは昨年1000万人の登録者を超え、デジタル登録者からの売上だけで1ビリオンを超えています。ただ宮武さんは、業界で有名な2014年版よりも、2017年のレポートのほうが重要だったと考えています。

2014年はデジタルに合わせた戦略シフトでしたが、2017年はデジタルの中でどう戦うかを示したレポートでした。ここでニューヨーク・タイムズは、サブスクが売っているのは「未来」だと気づいたといいます。

きっかけは、ニュースがコモディティ化していることへの気づきでした。SNSで調べると、ほとんどの媒体が同じニュースを伝えています。

2017年当時、ニューヨーク・タイムズは毎日約200本のコンテンツを配信していました。レポートでは、世界トップレベルの記事がある一方で、インパクトや読者が十分でない記事も出していたと認めています。そうした記事では、読者が行きたくなる場所にはならないという判断です。

そこで、日常的なニュースは引き続きカバーしつつも大きな投資はせず、調査報道のような独自性の強いコンテンツに投資すると決めました。草野さんは、登録する理由をオリジナルコンテンツで作る点がNetflixに似ていると話し、宮武さんも同意します。

同じ時期、ニューヨーク・タイムズは「追加の目的地を作らないといけない」と発言し、人気レビューサイトのWirecutterWirecutter ── 家電やキッチン用品などの製品を比較・検証してすすめるアメリカのレビューサイト。2016年にニューヨーク・タイムズが買収しましたを、噂ベースで約3000万ドルで買収しています。宮武さんはこれを、バンドル戦略への本気の展開と見ています。

宮武さんによると、Wirecutterは今ではテック製品だけでなくライフスタイルグッズや家庭用品も扱い、レビューしたキッチン用品がバズって即売り切れになったこともあるそうです。

ニューヨーク・タイムズが何度も口にしている言葉が、destinationつまり目的地です。普通のニュースだけでは重要な記事にならないため、調査型の記事やユニークな視点など、希少性のあるコンテンツを毎日のように作れる存在を目指しました。

草野さんは、「いいコンテンツを出せば成功する」というのはメディアをやる人にとって夢のような話で、簡単に見えてとても難しいと語ります。同じヘッドラインでも視点が違い、書き手も面白い点に、ニューヨーク・タイムズの強さを感じています。

宮武さんは、記者をどう評価しているのか社内のKPIを知りたいと話します。ページビューではなさそうで、以前はメディア向け分析ツールのChartbeatで、記事がどれだけしっかり読まれたかを見ていたのかもしれない、と推測しています。

宮武さんは、2014年と2017年のレポートでニューヨーク・タイムズの方向性が2つ決まったと整理します。1つは広告ファーストではなくサブスクファーストになること、もう1つはバンドル化です。今回はサブスクファーストの話が中心になります。

2017年は、メディア業界で広告ファーストとサブスクファーストのどちらを選ぶべきかで意見が大きく分かれた年でした。宮武さんは、対照的な2社の主張を紹介します。

宮武さんは、両者ともある意味で正しく、ある意味で間違っていたと話します。マス向けなら広告モデルが正しいという点は正しかったものの、BuzzFeedは結果的にニュースチームを閉鎖しました。

一方のThe Athleticは、5億5000万ドルでニューヨーク・タイムズに買収されるという良い売却を実現しました。ただ、買収後に今後の優先事項を聞かれ、「広告を導入することだ」と答えたといいます。宮武さんは、ニューヨーク・タイムズと話した方針の中での発言だろうとしつつ、主張が若干矛盾した形だと見ています。

では広告とサブスクのどちらが正解なのか。宮武さんは「ケースバイケース」とは言わず、両方を持ったうえで「どちらを優先するか」が重要だと答えます。

優先順位を決めるには、メディア企業が自分の立ち位置を理解する必要があると宮武さんは言います。見るべきは、扱うコンテンツがニッチかスケールできるか、そしてコンテンツの制作コストがどこから来ているかの2点です。

宮武さんによると、アメリカの多くのメディア企業は昔の新聞業界のやり方をそのままコピーし、リーチや1人当たりの売上を増やそうとしています。しかし根本から変える必要があり、それを実行したのがニューヨーク・タイムズだといいます。宮武さんは、ほとんどのメディア企業のコンテンツは正直スケールできないものだとも話します。

サブスクファーストの成功例として、宮武さんはニューヨーク・タイムズの数字を挙げます。昨年の売上は約2.4ビリオンで、そのうち約1.1ビリオン、45%がデジタルのみのサブスク登録者からの売上でした。デジタル広告の売上は約318ミリオンです。

CEOのメレディス・コピット・レビエンさんも、ニューヨーク・タイムズの広告ビジネスが機能するのはサブスク事業に付け加えているからだと話しているそうです。サブスクを軸にすると、読者がある程度の所得や関心を持つプレミアム層に自然と絞られ、その層に向けた価値の高い広告を出せます。

宮武さんは、同じモデルの例としてNetflixとDisney+を挙げます。どちらもサブスクファーストに広告プランを加えたもので、家族で見るといった特定の層に向けて広告の価値を上げられます。反対に、広告ファーストにサブスクを足した代表例がYouTubeです。

宮武さんが挙げる1つ目の軸は、コンテンツの制作コストです。草野さんは、自社で作っているのか、ユーザーが作っているのかの違いだと気づきます。

制作コストがほぼゼロならユーザーから先にお金を取る必要がなく、広告モデルが成り立ちます。ニューヨーク・タイムズやNetflix、Disney+のように良いコンテンツに大きなコストがかかる場合は、先にお金を払ってもらうことで、良いコンテンツを作り続ける約束ができます。

個人クリエイターが動画を作るYouTubeでは、会社にとってのコンテンツのコストがありません。宮武さんは、YouTubeが急にサブスクファーストにしても、膨大なクリエイターへの分配が成り立たず、例えば1億円稼いでいた人の収入は半分以下になるだろうと話します。

2つ目の軸がニッチかスケールかです。宮武さんは、ニッチなら広告ファーストにすべきではないと考えます。広告ファーストのメディアが売っているのはアテンションで、アテンションはコモディティコモディティ ── 品質で差がつきにくく、どこで手に入れても同じように扱われる商品のことだからです。

YouTubeもNetflixもフォートナイトも読書も、スポーツや食事に出かけることさえ、アテンションの奪い合いでは競合になります。草野さんは、だからニュースサイトは月5分しか見られないのだと納得し、ゲームのほうが楽しいと話します。

これほど激しい競争の中では、全員にリーチできて無料で、誰が見ても楽しめるモデルでなければ広告ビジネスは成立しない、と宮武さんは言います。ニューヨーク・タイムズは好き嫌いが分かれ、全世界に通用するコンテンツではありません。

宮武さんは、自分のサービスが10億人以上にリーチするべきものなら広告ファーストでもよいと整理します。YouTubeやFacebookのように、プラットフォーム側のほうがこのモデルに強いといいます。

宮武さんは話を広げ、ピュアなアテンションのプロダクトでなければ広告ファーストは成り立ちにくいと話します。そこで課題を感じているのが、ここ数年流行しているリテールメディアリテールメディア ── 小売企業が自社のサイトやアプリ、店舗などを広告媒体として使い、メーカーなどに広告枠を販売するビジネスですです。

宮武さんは、リテールメディアをやること自体は悪くないとしつつ、どこまで頼るかが問題だと言います。草野さんも、良い広告はあっても信頼を切り売りしている面があると指摘し、宮武さんは強く同意します。

宮武さんは、広告を前向きに見る人は少なく、無料の商品で払う税金のように捉えるべきだと考えています。それでも各社が広告を始めたがるのは、Amazonの数字が大きすぎるからです。

Amazonの昨年の広告売上は46.9ビリオンで、宮武さんの換算では約7兆円です。コカ・コーラ、ゴールドマン・サックス、ロレアルの売上を超え、ソフトバンクとほぼ同じ規模だといいます。草野さんは「もう元に戻れない」と反応します。

ウォルマートも昨年約3.4ビリオンの広告売上を出し、CEOは「これだけマージンのいいビジネスは初めて見た」と話したそうです。宮武さんによると、ウォルマートの利益率は1%ほどです。Uber、マリオット、Appleまで、あらゆる企業がアドネットワークになろうとしています。

それでも宮武さんは、リテールメディアの売上の見え方は誤解を招くと話します。例に挙げたのが、食料品配達のInstacartの上場時の数字です。

宮武さんは、取引のサービスであるInstacartにとって、本来は取引手数料の売上がもっと高くあるべきだと考えています。広告への依存が進み、売上や利益の半分以上を広告が占めたら「この会社は何の会社なのか」となる、と問いかけます。

リテール企業のコアは、アテンションではなくプロダクトやマーケットプレイスです。コアプロダクトがアテンションを生んでいるのに、売上構造が逆転すると、さまざまなインセンティブが崩れる可能性があると宮武さんは話します。

宮武さんは草野さんの言葉に同意し、広告を表示しすぎるとユーザー体験が落ちていくと続けます。草野さんは、一度儲かると知ってしまうと、ユーザーが違和感を覚え始めても戻れなくなると懸念します。

宮武さんは、広告の話ではないものの、同じ麻薬的な効果の怖さを示す有名な話として、Grouponの例を紹介します。Grouponには、メールは1日1回しか送らないという社内ルールがありました。

あるPMが「2回送ったらどうですか？」と提案し、CEOはユーザー体験が落ちるとして断りました。するとPMは、検証しない文化なのかと問い返したといいます。

宮武さんは、この問いが理論上は正しいため断りにくい点を「めっちゃ怖い」と表現します。CEOは検証目的だけだと念を押して試しましたが、数字が良すぎて、2回配信する以外の選択肢がなくなりました。

宮武さんはこの話から、広告にも特にリテール企業にとって麻薬的な効果があると指摘します。だからこそ、自分たちが売っているプロダクトは何かにまず気づくべきだと話します。

草野さんは、みんながやっていて確実に儲かるとわかっていることを、上場企業がやらずにいるのは難しいと話します。宮武さんも、多くのメディア企業が苦しみ、上場・未上場を問わず株主から「なぜ売上がフラットなのか」「なぜ20%成長していないのか」と迫られる状況では、なおさらプレッシャーを感じるだろうと応じます。

宮武さんによると、台本の半分ほどしか話せておらず、バンドル戦略だけで1時間かかるため、続きは翌週に持ち越されました。今回の話は、ニューヨーク・タイムズがデジタルとサブスクファーストへの展開を実現したという「スタート地点」にあたります。

翌週は、そのサブスクファーストの戦略をもとに、ニューヨーク・タイムズがどう大きなメディア企業になろうとしているのか、バンドル戦略の中身が語られる予定です。

まとめ

ニューヨーク・タイムズの成長は、創業期から続くビジネス目線と、2014年・2017年のレポートで自らの立ち位置を見極めた判断に支えられていると宮武さんは見ています。広告かサブスクかの答えは一つではなく、制作コストとリーチの範囲から「どちらを先にするか」を選ぶことが、メディアに限らずプロダクト作りの核心だと語られました。

• ニューヨーク・タイムズは1851年の創業時からビジネス目線を持ち、ビジネスモデルを更新し続けてきた
• 2017年のレポートで、日常的なニュースではなく調査報道など希少性のある「目的地」への投資とサブスクファーストを選んだ
• 広告とサブスクの優先順位は、制作コストの出どころと、ニッチかスケールかの2軸で判断できる
• アテンションはコモディティであり、全世界と戦う広告ファーストは10億人規模に届くプラットフォーム向き
• リテールメディアやGrouponの例のように、儲かる施策への依存は自社のコアを見失わせる危険がある