「香港残留」を選んだ決断──18年勤めたコクヨを飛び出し、製造メーカー3代目社長になるまで

異動辞令という転機──「香港に残る」決断の裏側

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河田さんはコクヨ大阪市に本社を置く文具・オフィス家具メーカー。「Campus」ノートなどの文具ブランドやオフィス空間ソリューションで知られる。東証プライム上場。で18年間勤務し、香港では東南アジアやオーストラリアを含むエリアでコクヨ文具のブランディング・マーケティングを担当していました。店舗のコーナー作りからSNSの双方向コミュニケーション、消費者イベントまで、BtoCマーケティングの全方位を手がける仕事だったそうです。

そんな充実した日々の最中、2019年に異動の内示が出ます。移動先は別の海外拠点。しかし、長女が高校2年生という時期でした。学校を変えることは「致命的」であり、家族の生活を守るためには香港に残るしかない──そう判断した河田さんは、コクヨを辞めて香港で新たな仕事を探す道を選びます。

MCの森下さんも同様の経験を持ち、「家族のことをなんだと思ってるんだ」と率直に吐露。河田さんも「あまり思い出したくない。すごく揺さぶられる日々だった」と振り返ります。

河田さんもこの言葉に「全く同感」と応じ、「首輪をつながれる代わりのリターンもあるので文句を言うつもりはないけれど、人生の歩き方としてずっとそれは嫌だった」と語りました。自由と引き換えにリスクを背負う覚悟が、転職の決断を後押ししたのです。

MBAの縁が引き寄せた、Misuzu Holdingとの出会い

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転職活動のタイムリミットは約2ヶ月。ビザの問題もあり、のんびりしていられない状況でした。しかし河田さんは「1回目の就職活動と同じく、あまり本気でCV（履歴書）を書いたり人材会社にコンタクトしたりしなかった」と苦笑します。

転機になったのは、2018年から学んでいたBBT大学院ビジネス・ブレークスルー大学大学院。大前研一氏が学長を務めるオンラインMBAプログラム。実践的な経営教育と業界研究に定評がある。のつながりでした。BBTには経営者が集まる「向見会」という組織があり、その香港での集まりに参加していた河田さんは、現在のMisuzu Holdingオーナー会長に出会います。

他に良い話も来ず、時間も迫っていた河田さんは「一番に声をかけてくれたここでやろう」と決断。コクヨ時代の文具マーケティングとはまったく異なる、特殊導体の製造メーカーへの転身でした。

会長秘書から3代目社長へ──血縁を超えて託されたバトン

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Misuzu Holdingに入社した当初、河田さんのポジションは「会長秘書」。もともとなかったポジションで、「何してもらおうかぐらいの感じ。暇だな、楽だな」というスタートだったそうです。

しかし当時の同社は業績が好調で、香港上場香港証券取引所（HKEX）はアジアの主要上場先の一つ。メインボードへの上場には利益基準・時価総額基準など複数の要件がある。を目指すプロジェクトが進行中でした。上場企業出身の河田さんは、責任権限の整理、月次の予実管理の高速化、人材育成のコーディネーターなど、社内に不足していた業務を次々と引き受けていきます。

ところが、核となる事業の先行きが不透明になったことや「そもそも何のために上場するのか」という本質的な議論を重ねた結果、2023年に上場中止を決定。河田さんは経営企画として「もう一回足場固めからやり直す」フェーズに入ります。

当初は1〜2年の契約更新で「長くいるつもりはなかった」という河田さんですが、上場中止という大きな方向転換に影響を与えた責任感から腰を据えることに。2024年にグループ役員、そして2025年には69歳のオーナー会長から「社長をやってくれ」と打診されます。

創業者の親子二代で続いた一族経営でしたが、会長は河田さんの入社前に「子どもには継がせない」と決めていたとのこと。候補者が他にいない中、血縁を超えて3代目のバトンが託されました。

制約が生んだ野心──Misuzu Holdingの冒険的DNA

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製造業の部品メーカーというと保守的なイメージがありますが、Misuzu Holdingは業界の中でもかなり異色な存在だと河田さんは説明します。

そもそも同社の成り立ちには独特の「制約」がありました。もともとの本家に当たる会社があり、創業者の次男が「関西に行って独立しなさい」と鈴鹿山脈三重県と滋賀県の境にある山脈。中部地方と関西地方を地理的に隔てる。社名「三鈴」の由来にもなっている地域。から西のマーケットを任されて設立された経緯があります。最大の市場である東京には手を出せない。その制約が「じゃあ海外なら文句ないよね」という発想につながり、海外展開が始まったのです。

一時はグループ30社にまで膨らんだ事業を整理し、現在は約10社。経営陣の「野心的で冒険的な気風」がDNAとして刻まれている一方、トップダウンが強すぎた結果、従業員は受け身になりがちだったという課題もあります。

河田さんが今取り組んでいるのは、まさにこの「風土改革」。経営の柱の一つに据え、「失敗は責めないので、どんどん提案してほしい」と社員の自主性を引き出すことに注力しているそうです。

「日曜の夜は家族と過ごす」──仕事と家族のバランス再構築

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「家族は本当に重要で、年々重要度が自分の中で増してきています」──河田さんはそう切り出しました。

働き始めの頃は家族の大事さをそこまで理解していなかったものの、海外駐在を通じて「家族の身は自分で守らないといけない」と痛感。会社の仕事と家族に対する責任を「イーブンに、半々ぐらいで持っておかないといけない」と考えるようになったそうです。

転機は、長女の高校卒業が迫ったとき。「知らないうちに子供が大きくなって巣立ちましたって、ほんと寂しい」と気づいた河田さんは、ある家族ルールを設けます。

社長就任で責任が増えた後も、「仕事はここまでしか時間をやらない」と自分でルールを決め、人に任せることを増やし、家族との時間を先にキープするようにしたとのこと。下に3人の子どもがいるため「長女での反省をアプライできる」のも強みだと語ります。

海外×インター教育で育つ「自分で決める力」

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河田さんの4人のお子さんは、全員インターナショナルスクール英語を主要な教授言語とし、国際的なカリキュラム（IB＝国際バカロレアなど）を採用する学校。多国籍の生徒が在籍し、多様性や主体性を重視した教育が特徴。に通っています。きっかけは上海駐在時、長女を3歳で現地のインター幼稚園に入れたこと。「幼稚園なので軽い意思決定。お金がかかるだけでいくらでも軌道修正できる」と始めたものの、持ち帰る教材や参観での雰囲気が「面白い」と感じ、そのまま継続することに。

奥様が元幼稚園の先生、河田さん自身も大学時代に塾講師の経験があり、教育への「目利き」があったことも背景にあるようです。

河田さんが子どもたちを見て「羨ましい」と感じるのは、自分が大人になってから気づいたこと──「あらゆることは主体的に自分でやるしかない」「やるやらないは自分で選択する」──を、彼らが早い段階で身につけている点だそうです。多様性を意識した教育、詰め込みではなく「なぜこうなっているんだろう」と考えさせるアプローチが、「生きる力」を育てているのではないかと語ります。

日本語教育については「特に何もしていない」とのこと。家庭内の日本語とYouTube・漫画が主な接点で、3人目のお子さんは日本語がやや苦手だそうです。長女は現在、香港のファッションブランドで日本マーケット担当として働いていますが、「ChatGPTで翻訳した文章を取引先に送っている」と笑いながら紹介。不安な時は両親に確認するものの、「そのうち慣れるんじゃないか」と見守っているそうです。

不安を飼い慣らす──リスクと自由のトレードオフ

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コクヨからMisuzu Holdingへの転職で、河田さんの給料は大幅に下がりました。コクヨの退職金で「2年はなんとかなる」と計算し、実際にほぼ食いつぶしたといいます。その後、昇給を重ねて「ギリギリ暮らせるように」なったものの、4人の子どもの学費（全員インターナショナルスクール）を考えると「可処分所得はほぼ食費分しか残っていない」状態だと明かします。

森下さんも同様に、シンガポールで3人の娘をインターに通わせる家計の厳しさを吐露。二人は「2年分のバッファがあればギリギリ及第点」「それが半年しかなくなったら精神的に持たない」と、経営者としてのリスク管理感覚を共有しました。

自由を得る代わりにリスクと向き合い続ける。その不安は消えないけれど、家族のために頑張ること自体がモチベーションになる──二人の経営者の実感が重なった瞬間でした。

まとめ

河田さんの今後の展望は、意外なほどシンプルです。「野心というほどのものは特にない」と前置きした上で、Misuzu Holdingを「持続可能な成長が確信できる会社に作り直し、次の人に渡せる状態にすること」に集中すると語りました。

そしてもし、いつかその責任から解放される日が来たなら──。

異動辞令という「揺さぶり」を経て、家族のために香港に残り、畑違いの製造メーカーで3代目社長にまで上り詰めた河田さん。その根底にあるのは、派手な野心ではなく、「自分の人生の手綱は自分で握る」という静かな決意と、家族を守るために走り続ける覚悟でした。