リスナーが最ももやもやする「形だけの1on1」
番組の事前アンケートで、多くのリスナーが処方箋を求めていたのが「形だけの1on1」でした。時間は取っているのに、お互い本音を話せていない、という声が目立ったそうです。
金さんは、コロナ禍以降オンラインでの1on1が増え、1on1上司と部下が定期的に一対一で行う対話の場。業務報告よりも、部下の状況把握や成長支援を目的とすることが多いの踏み込み方がわからないまま始まってしまうケースが多いと指摘します。
どこまで踏み込んでいいのかみたいな話もわからないままワンオンワンが始まる、というのも全然あるなと思っています。特にコロナ禍以降、オンラインでの1on1も増えているので。
河原さんも、制度として1on1やキャリアメンタリングを課される会社が増え、これまで数字だけを追っていればよかったミドルマネジメントが、突然部下と本音で話す役割を担わされている現状を挙げます。
上司も悩んでいる、新任マネージャーのリアル
金さんは、初任マネージャーや数年目のマネージャーは、そもそも自身のマネジメントも手探りだと語ります。そこに部下の悩みを聞く役割が加わると、上司側にも余裕がなくなりがちです。
初任のマネージャーだったり、数年目のマネージャーの方って、マネジメント自体自分も手探りみたいなところがあられると思っていて。そこでさらに部下の悩みまで聞くって話になってくると、自分も悩んでるなというところが出てきたりとかも結構あられるんじゃないかなと。
河原さんも「俺だって悩んでいるのに、なぜ時間を割いて部下の悩みまで聞かなきゃいけないのか」という気持ちになる上司がいても、人間として不思議ではないと共感します。
その上で、こうしたシチュエーションで心理的安全性をどう上げていくかが、この回の中心テーマとして立てられます。
関係性は趣味と自己開示から始まる
金さんが最初に挙げたのは、上司側からの自己開示です。素敵な1on1が成立している関係では、なぜか趣味の話が入り口になっていることが多いと言います。
例として挙がったのは、プラモデルにハマっている部下に対し、上司が「教わる側」に回った事例です。逆に教えてもらう姿勢が、関係性を大きく変えたといいます。
すごいプラモデルにハマっている部下がいらっしゃって、プラモデルについて上司が教わり続けるみたいなことをやっていたら、すごく関係性が良くなったという話を伺ったことがあって。逆に教えてもらおうとするみたいな話ですね。
河原さんも、まずは趣味の話で関係性を築くという入り口の重要性に同意します。教える／教わるの役割を一時的に反転させることが、上司にも部下にも心理的な余白を生むわけです。
画面オフの1on1と、写真一枚で始める関係づくり
金さんは、オンライン1on1で顔を出さないまま始まってしまうケースの多さも問題視します。話す側は「どんな反応か」がわからず、関係性づくりの手がかりを失います。
上司側は可能な限り顔を出し、背景に映る本や小物から話題を拾うだけでも、会話の入り口が一つ増えると金さんは提案します。
河原さんはアイスブレイクの具体的な手法として、スマホのカメラロールから「自分を象徴する一枚」を選んで共有する方法を紹介します。
スマホ出してくださいって言って、カメラアプリ開いて、自分を象徴する一枚を選んでくださいって言うんですね。その一枚を共有し合うと、やっぱりみんな語れる一枚を必ず持ってるんで。子供の写真でもラーメンの写真でも、そこで関係性の糸口みたいなのがつかめるから、これはめちゃくちゃ効くんですよね。
上司が評価する立場である以上、部下が本音を出すのは本来難しい。だからこそ、雑談や趣味を通じて「本音を出しても大丈夫な場」を先に演出することが不可欠だと金さんはまとめます。
「1on1してほしい」と言われる関係と、5分相談の力
金さんの所属するZENTechでは、1on1が制度化されていなくても、部下から「話を聞いてほしい」とDMが来る関係性があるといいます。部下側から1on1を依頼される状態こそ、理想的な関係の一つの形です。
河原さんは、そのためには上司側が「いつでも話しかけていい」という状態をキープすることが大事だと応じます。アジェンダがなくても会議を設定できる文化を意図的につくる発想です。
金さんはさらに、上司側から「5分だけ相談してもいい？」と切り出すことを提案します。
逆に上司側からも「5分だけ相談してもいい」みたいなことをやり始めてもいいんじゃないかなと。5分だけ相談してくれた上司には、5分だけ相談しようと思えるかもしれないじゃないですか。お互いが助け合ってる感覚が生まれると、相談しやすくなる。
河原さんは会社員時代の体験を重ねます。二週間に一度出社する日、隣の席の上司が愚痴をこぼしてくれることで、自分も何かを返したくなり、弱音を出しやすい空気が生まれていたといいます。
マネージャーに必要な「のび太力」
金さんは、数年前にZENTech社内で出た「マネージャー・リーダーに必要なのは、のび太力ではないか」という話を紹介します。
結構数年前まで、マネージャー、リーダーに必要なのはのび太力じゃないかって話があがったんですけど。ドラえもんにすぐ泣きつける感じですね。
上司が完璧に見せるのではなく、のび太力弱みや困りごとを素直に周囲へ開示し、助けを求められる姿勢を表すZENTech発の言葉。ドラえもんにすぐ泣きつくのび太のイメージからを発揮して弱音を出せることが、部下が本音を話せる場をつくる、という発想です。
河原さんはこれをEQ（感情知能）の観点から解釈します。EQの12因子のうち「心開（しんかい）」と呼ばれる因子は、自分の弱みや困りごとを開示する姿勢を指し、これが高い人ほど周囲との相談が双方向に流れやすいといいます。
弱みを隠し、常に答えを持っているように振る舞う。部下は評価を意識し、本音を出しづらい
自分の困りごとや悩みを先に開示する。部下も「相談していい場」だと感じ、返報性が働いて本音が出てくる
1.1倍の心開と「本音」への近道
河原さんが研修で使うキーワードが「1.1倍の心開」です。いきなりフルオープンにする必要はなく、これまでの開示範囲を少しだけ広げる。それだけで周囲の印象は変わっていくといいます。
いきなりフルオープンにする必要はないわけですよ。自分の中で例えば開示の範囲が1あるとしたら、ちょっとだけその幅を増やすだけでいい。それまで言わなかったことをあえて言ってみるとか、そういう感じでちょっとした自分の気づいたことを口に出してみる。それだけで周りの人の印象は変わってくる。
一人ひとりが1.1倍の開示を積み重ねれば、10人いれば組織全体としては何倍もの幅で本音が流通するようになる、というのが河原さんの見立てです。
さらに河原さんは、ファシリテーションの視点から「とにかく相手に気持ちよく喋ってもらう」ことの重要性も強調します。喋りやすいトピックで助走をつけ、温まったところで本題に入るというテクニックです。
ティーチングとコーチングの使い分け
1on1で上司が抱えがちなプレッシャーの一つが「どう教えたらいいかわからない」というものです。河原さんは、そこには誤解があると指摘します。1on1は「教える場」ではなく「話を聞く場」だと切り分けることが、まず必要です。
金さんは、印象に残っているクライアント上司の例を紹介します。その方は、ティーチング答えややり方を明示的に教えるコミュニケーション。緊急時や基準を伝える場面で有効とコーチング答えを教えるのではなく、問いかけや傾聴によって相手自身の気づきを引き出すコミュニケーションを明確に分けて運用していたといいます。
コミュニケーションスキルとしてのティーチングとコーチングは明確に分けてる、と話をされていて。平時は極力コーチングで部下に気づきを渡したい。ただし、もう数字追われてる、今ここはやらなきゃダメだよ、みたいなところはバシバシティーチングをする。
普段からコーチングで気づきを渡している相手だからこそ、必要な場面でトップダウンに教えても信頼関係は崩れない、というバランスの取り方です。
河原さんは、部下が今どちらを求めているかを観察して選ぶ姿勢が、有意義な1on1につながると整理します。ただ聞いてほしいのに一瞬で結論を切られる、逆にヒントが欲しいのにアドバイスが出てこない、というすれ違いを避けるための視点です。
答えややり方を明示的に伝える。数字や納期など、判断基準を共有すべき場面で有効
問いかけと傾聴で部下自身の気づきを促す。平時の1on1の基本モードとして機能する
最初の1回は「仕事の話をしない」という選択
新任のマネージャーやチーム編成直後の場合、河原さんは「最初の1回はあえて仕事の話をしない」1on1もありうると提案します。趣味や雑談だけに時間を使い切ることで、その後の関係性にプラスに働く可能性があるという発想です。
金さんも、最初の一言目の重要性を強調します。「今日は最初なので、趣味とかそういう話しかしない時間にしたい」と上司から宣言できれば、部下は一気に構えを解きやすくなります。
今日最初なんで、もう趣味とかそういう話しかしない時間にしたいと思っている、みたいなことをマネージャーの方が言えてしまえば、多分部下の方もかなり柔らかくなる。30分そんな感じでお互いの関係性を良くしていきましょう、みたいな話ができるといい。
月1回30分より、週1回10分
ナビゲーターの木之瀬さんが、自身の会社員時代の経験から質問を投げます。本音で話せているメンバーと距離を感じるメンバーがいたときに、後者との「本音」までの距離がとても遠く感じられた、というものでした。
本音で話せてないと感じるフェーズで、どんな小さなマイルストーンを置けば、本音で話せる日にたどり着けますか？
金さんは二つの観点を挙げます。ひとつは、単純接触効果の視点から、頻度を変えることです。
月に1回30分の1on1より、週1回10分の方が本音を話しやすい場合がある。月1回だと「ちゃんとしたことを話さなきゃ」と構えてしまうが、週1回10分なら「実は正直、喋ることないんですけど」から始められる。その「話すことがない」という状態から関係が始まっていくこと自体が、心理的なハードルを下げていく。
もうひとつは、上司側のスタンスです。金さんは「部下の今困っていることを助けようというスタンスで臨む」ことを挙げます。連絡文面に悩んでいる部下がいたら、「一緒にメールの文面を作ってみようか」と関わる。そうした小さな助け合いの積み重ねが、本音への近道になると語ります。
木之瀬さんは、苦手意識のある相手ほど、実は接点や声かけのきっかけを観察できていなかったかもしれない、と振り返ります。「アンテナを持とうとすること自体が基本だが、改めて大事だと感じた」と話します。
まとめ
形だけの1on1を変える鍵は、上司側が完璧に見せることではなく、少しの自己開示と小さな接点の積み重ねにあります。「1.1倍の心開」と「のび太力」を軸に、頻度・場のつくり方・コーチングとティーチングの使い分けを見直すことで、本音で話せる関係は徐々に育っていきます。
- 上司からの自己開示を1.1倍だけ増やすことが、部下の本音を引き出す起点になる
- マネージャーに必要なのは「教える力」よりも、弱音を素直に開示できる「のび太力」
- 月1回30分より、週1回10分の方が「話すことがない」から始められ、関係が続きやすい
- 平時はコーチング、判断基準を伝える場面ではティーチングと、明確にモードを使い分ける
- 最初の1on1はあえて仕事の話をしない、写真や趣味で助走をつけるなど、小さな設計が効いてくる