介護会社の後継ぎ経営者が語る葛藤と動機。資本主義、村理論、裏ミッション

久保義貴さんは35歳で、愛媛県と香川県で介護事業を展開する会社「こころここ」の経営者です。7〜8年前に地元へ戻り、後継ぎとして会社を引き継ぐ予定で経営を担っています。

今回のテーマは「葛藤と動機の源泉」です。久保さんは収録の前日、ちょうどこのテーマに重なる出来事を経験していました。

こころここでは、久保さんが戻って8年の節目にミッションを更新しようとしています。前日の役員会で久保さんが新しいミッションを提案したものの、議論は3時間ほど続いてもまとまらず、いったん持ち越しになりました。

一方で久保さんは、その考えが「我儘」なのではないかとも迷っていました。役員や社員から見ると飛躍しすぎていて、こころここでやるべきことなのか、別会社でやるべきことなのか、という問いが出てくるからです。

ドライに考えれば別会社で取り組むべきかもしれません。ただ、そうすると後継ぎとしてこころここに割けるリソースが大きく減ります。会社は伸びていて満足できる面もあるのに、本人は全く満足していない。この感性や動機がどこから来るのかが、久保さんのモヤモヤの核でした。

井上拓海さんは、久保さんが自分の人生と会社をリンクさせた場合とさせない場合の間に、どんなギャップを感じているのかを尋ねます。

久保さんの答えは、感覚的だと前置きしたうえでのものでした。たとえば介護産業の価値観を変えるような高いビジョンを掲げると、実現できるかどうかわからない領域に入っていきます。

介護保険は政治も絡むため、ビジョンを追えば政治にも関わる可能性があります。久保さんは、本気で人生をかけなければ途中で逃げ出したり、「このぐらいでいいんじゃないか」と妥協したりするのではないか、という不安を語りました。

井上さんは、ミッションの中身を掘り下げたい気持ちをいったん置いて、久保さんに「自分に自信はある方か」と問いかけます。

久保さんは、自信が持てるまでロジックを積み上げるタイプだといいます。成功しそうだと思えるか、失敗しても納得できる道筋が見えるまで行動しないため、中途半端に意思決定することは少ないそうです。

この性格は子どもの頃からで、久保さんは次男として育った兄弟関係、特に怖かった兄の存在が影響しているかもしれないと振り返ります。失敗できない環境で、相手の思考を読む習慣が感覚的に身についていたのかもしれない、と話しています。

ただし、久保さんの慎重さは失敗への恐れとは少し違います。自分一人で完結することには恐れも迷いもない一方で、人から任されたことや人を巻き込むことには、責任を絶対に果たしたいという思いが強く働くといいます。

井上さんは、久保さんが会話の中で社員の話を何度もすることに触れ、人をとても大事にしていると指摘します。久保さんにとっては、それ自体が楽しみでもあるといいます。

久保さんが一番ストレスを感じるのは、自分がやりたいことや「やったら面白いのに」ということができないときです。そして、自分が楽しいと感じるのは、人と何かを達成したり、期待に応えて「ありがとう」と言われたりする場面だそうです。

そのため久保さんにとって、お金も、介護業界を変えようという挑戦も、あらゆる経営戦略は手段にすぎません。こころここでみんなと楽しく何かをすることこそが、久保さんのワクワクの源だと語っています。

井上さんは、35年間の中で「このために生きている」と思えた瞬間を、できるだけ具体的に教えてほしいと尋ねます。

久保さんがまず挙げたのは、プライベートで週1回ほど続けている中学生サッカーのコーチです。愛媛に戻って8年ほどになるため、13歳で関わった子がいまは21歳になっています。

大学生になった教え子から食事に誘われ、教わったことで考え方が変わったと言われることがあります。久保さんは、そうしたときに湧く感慨深さが、人生で一番ほっこりする瞬間だといいます。

会社については、まだ道半ばだとしつつも、8年前と比べて明らかにいい会社になったと話します。年間休日を増やしたことなどを積み重ね、懇親会でみんなが楽しんでいる様子や、40人ほど集まるキャンプサークルを見たとき、いい会社になったと安心するそうです。

一方で久保さんは、熱狂した経験は意外とないかもしれないと振り返ります。責任の伴うことは予測できる範囲で狙ってやるため、自分の予想を超えるものがあまりなく、熱狂自体を求めていないのかもしれない、と話しました。

井上さんは、久保さんが経営者として目立つことや大きな変革よりも、真顔だった人が少し笑顔になるような小さな変化の積み重ねを大事にしている、と感じていました。

久保さんは意識しているわけではないとしながらも、身近な人や社員を対象に積み上げるほうが居心地がいいと答えます。人の感情まで想定して、制度や環境を作り込むほど細かいのだそうです。

井上さんはさらに、介護は人が人に関わるサービス業であり、その積み上げが一番レバレッジの効く方法だと久保さんはわかっているのではないか、と指摘します。

久保さんは、介護事業は人がある意味で商品になるビジネスモデルであり、自分の得意領域とたまたまマッチしていたと話します。逆に、金融や上場企業のような資本主義の真ん中にある経営で自分がどう判断するのか、考えたこともあるそうです。

井上さんは、靴のECから始まったアメリカのZapposZappos ── オンラインで靴などを販売するアメリカの企業。手厚いカスタマーサービスと独自の企業文化で知られ、2009年にAmazonに買収されましたを例に出し、Zapposは「完全に久保さん」だと話します。

ECであれば、流通量や新規顧客の獲得、リピート率、顧客単価、紹介を考えるのが資本主義のゲームとして正しい発想です。そこでZapposは、自分たちを「カスタマーサポートの会社」と位置づけていたと井上さんは紹介します。

井上さんによれば、Zapposのカスタマーセンターは何時間でも電話でき、高齢のお客さんの話をずっと聞き続ける担当者もいるそうです。社員に予算を含めた権限が大きく委譲されていて、トラブルを超えるサービスを社員がアドリブで考えます。

井上さんは、こうした具体的なエピソードを集めた本として『Zappos伝説』を勧めます。Zapposが最終的にAmazonに売却されるまでに至ったことから、久保さんの動き方は資本主義のゲームとしても正しいはずだ、というのが井上さんの見立てです。

井上さんはもう一つの見方を示します。介護の報酬は制度で決まるため、サービスの質を上げても売り上げは伸びません。久保さんもこの点を認めます。

久保さんは、そこは考えたことがなかったとしつつ、値決めできる業界ならもっと付加価値を出せるかもしれないと同意しました。

井上さんは、数字が伸びない介護業界でも人を価値として扱い続けているところに、久保さんが本当に人を好きなことが表れていると話します。稼ぐことだけを考えれば施設を増やすのが基本ですが、久保さんが最も時間をかけているのは、そこで働く人のパフォーマンスを上げることです。

久保さんにとっては、職員が楽しい、面白いと思えることが目的で、ドミナントドミナント ── 特定の地域に集中して店舗や拠点を展開する戦略。移動や管理の効率が上がり、地域での認知度も高まります展開のような戦略もすべてそのための手段だといいます。

井上さんのフィードバックを聞いた久保さんは、以前に資本主義について自分なりに考え抜いたことを思い出します。社員の幸せを追って給料や休みを増やそうとすると、それを邪魔するのはいつもお金の部分だったからです。

久保さんが腑に落ちた仮説は、資本主義は人間らしい生活をするための手段だというものでした。資本主義のない世界は弱肉強食で、負けたくない、奪われたくないという欲求を、資本という仕組みでコントロールできるようにしたのではないか、という考えです。

久保さんは、もともとの動機を「単純にムカついた」とも話します。やりたいことや楽しいことに、なぜお金がいるのかという素朴な疑問が出発点でした。

井上さんは、資本主義を人間の理性や社会性を保つ仕組みと捉える視点は自分になかったと驚きます。災害時の買い占めや、ゾンビ映画のようなディストピアで奪い合いが起きるのは、お金が紙切れになり資本主義の構造が破綻したときだと重ねました。

久保さんは、資本主義はあまりに優秀な仕組みだからこそ、長い歴史の中で目的そのものになってしまっていると感じています。だからこそ、あくまで人として楽しく生きる手段として使う、というシンプルな構造で会社経営を考えているそうです。

こころここのビジョンは「日本一働きやすく働きがいのある会社を作る」、ミッションは社員とお客さんの幸せを実現することです。久保さんは、それを実現するには本当の幸せが何かを掴まなければならないと考えました。

深掘りして出てきた結論が、価値観を閉ざさないと難しいということでした。久保さんはこれを「村理論」と自分で名づけています。

久保さんは、ジェンダーをはじめとする多様な価値観はすべて肯定されるべきだとしたうえで、SNSの広がりなどで価値観が複雑になりすぎ、人間の感情が追いついていないと感じています。その中では幸せをどこまで追っても見つからないのではないか、という問題意識です。

久保さんは1年半ほど前に「ココロコ村を作ろう」と役員会で提案しましたが、社会主義的すぎると却下されたそうです。それでも、ビジョンを達成するには閉じなければ無理ではないかと、いまも考えています。

話をミッションに戻した井上さんは、久保さんの提案が役員会で通らなかった理由が明確にわかった、と切り出します。

井上さんは、久保さんが見えないところで考え抜いているからこそ、ほかの人には途中の階段が見えないと説明します。村の話も、久保さんの中では段階を踏んでたどり着いた結論なのに、周りからは急に村の話が出てきたように見えるわけです。

久保さんは、役員会で実際に「普通に考えたらこうなるじゃないですか」という言い方をしていたと認め、役員たちの顔やその後のやりとりを思い浮かべると、まさにそんな感じだったと振り返ります。

井上さんは仮説として、久保さんの中で持つべき「裏ミッション」と、社員や役員と一緒に持つ「共通ミッション」を分けて考えてもいいのではないかと提案します。

井上さんは、久保さんの状態を、未来にタイムスリップして戻ってきた人が「この後やばいことが起きる」と言っても誰も聞かない映画の場面にたとえました。みんなからすれば、平和でいい感じなのにどうしたのか、という反応になります。

そこで井上さんは、社員の半歩先を意識したミッションを考えることを勧めます。久保さんが見ている遠い景色につながりながら、社員にとってあるべきミッションは何か、という視点です。

具体的には、久保さんの中に遠いミッションへ向かう5つほどの段階を置き、社員にはいちばん手前のものを示します。そうすれば、社員と話す中で「この社員はもう4歩目くらいまで進んでいる」と変化に気づけます。

久保さんはこの提案に腑に落ちたと話します。人の可能性が活かされない機会損失が嫌いで、早くその世界を作ろうと焦り、役員陣とスピード感がずれていたことを自覚したうえで、半歩先を示せば自分自身も納得できると語りました。

久保さんは、役員会のあとに考え直した内容も明かします。前日に提案したのは、介護業界をどうするかではなく、面白い人が面白いと思う環境を作り、人の可能性を最大化する会社にしよう、というものでした。

しかし社員にはわかりにくいという議論が続きました。そこで久保さんが腑に落ちたのは、現在のビジョン「日本一働きやすく働きがいのある会社を作る」を、そのままミッションに置くという考えです。久保さんは、これなら自分の思いも、社員の目指すものも、こころここの歴史も含められると話しています。

井上さんは、ミッションは久保さん個人のものと決めすぎず、「こころここにおける久保さんのミッション」として持てばいいと補足します。取材で「実は裏ミッションがありまして」と話せば、社員が両者のつながりに気づくきっかけにもなります。

井上さんは、さらに外からの視点を伝えます。働きやすく働きがいのある会社という言葉はほかの業界の会社も掲げていますが、それが難しいとされる介護業界の会社が言うことに大きな意味がある、という指摘です。

井上さんは、介護業界の中で実現していること自体がすごいという客観的な視点を、久保さんが社内に伝えることが大事だと話しました。

井上さんは、以前に二人で水戸を訪れ、地域プロデューサーの古田ひまさん古田ひまの家で、介護旅行のような取り組みを見せてもらったことに触れます。介護が必要になるといろいろなことができなくなる人に、さまざまなビジネスモデルで「できる」を実現してほしいと話しました。

久保さんによると、こころここはまさにそのフェーズに入ろうとしています。介護保険上の介護は極める道が見えてきたため、次は世の中にない介護を提案する段階で、ミッションを磨いているところです。

久保さんは地元に戻ったとき、なぜ人は介護をネガティブに思うのかを深掘りしたそうです。嫌なのはおむつ交換や移乗そのものではなく、今まで自由に選べたことが選べなくなること、そしてそれが介護と同じ意味になっていることだと考えました。

久保さんは確定ではないとしながら、2040年までに介護サービスの定義を変え、「介護が受けたい、介護がしたい」と思われる社会にするというビジョンを描いています。自分たちの職業を本気で誇れなければ、日本で本当の働きがいは生まれないという経営のロジックともつながっています。

井上さんも、「人生の選択肢を増やす介護」というフレーズで、介護施設が夢の施設に見えてくると共感しました。

井上さんは、たとえば星野リゾート星野リゾート ── 日本各地で旅館やリゾートを運営する企業。高級ブランドの「星のや」などを展開していますの「星のや」が介護の必要な人も受け入れたいと考えたとき、こころここから人が出向するような世界もありそうだと話します。

久保さんは、1年半前に「BeAPlayer」というブランドコンセプトを作ったと明かします。人が商品である会社として、社員一人ひとりがプレイヤーだという考え方です。

その先には、リゾートの介護付きの部屋やJTBなどとのコラボのように、こころここの社員がいれば、諦めていた旅行や宿泊、食事、寝たきりでも海に行くといったことが実現できる会社にしたい、という構想があります。

当初は「ライフサポーター」や「人生の伴走者」のようなコンセプトも検討しました。しかし社員を見ていくと、提案は苦手でも聞くのが上手い人、ディズニーのキャストのように楽しい人、寡黙に丁寧におむつ交換をする人など、さまざまな個性がありました。

久保さんは、こころここに足りないものは、自分の考えの言語化と定義だと話します。考えを戦略に落とすことは一人ではできない、というのが実感です。

そこで久保さんは、社員に向けて会社や自分の考え方を伝えるポッドキャストを作れないかと思いつきます。社会に聞いてもらうことは一旦どうでもよく、まず社員に聞いてもらえればスピード感が大きく上がる、という考えです。

井上さんも乗り気で、自分が聞き手として久保さんの話を引き出し、社員にも出演してもらう形を提案します。ミッションやビジョンに近い切り口から質問すれば、社員自身もリアルなエピソードを言語化できます。

二人は「やりましょう」と盛り上がり、別に会議を設定することになりました。収録は、久保さんの「めちゃくちゃ楽しかったです」という言葉で締めくくられています。

まとめ

久保義貴さんの葛藤は、自分の人生をかけたい遠いビジョンと、社員と共有できる言葉との距離から生まれていました。井上拓海さんとの対話を通じて、裏ミッションと半歩先の共通ミッションを分け、介護を「選択肢を増やすもの」に変えていく道筋が見えてきます。

• 久保さんは、人を巻き込む責任があることほど、納得できるまでロジックを積み上げて動く
• 介護は質を上げても売り上げが伸びにくいからこそ、人を価値にし続ける姿勢に久保さんの本気が表れている
• 役員会で提案が通らなかったのは、久保さんが一人で先まで考え抜き、周りに途中の階段が見えていなかったから
• 自分の裏ミッションは遠くに置き、社員には半歩先のミッションを示すことで、変化に気づきながら進める
• 介護を「選べないこと」から「選択肢を増やすもの」に変えることが、2040年に向けた久保さんの構想につながっている