令和のリーダーシップとは？昭和の家族経営、平成の成果主義、AI時代の対話から考える

「令和のリーダーシップ論」シリーズは、本題に入る前に、リスナーから届いた2つの相談の紹介から始まります。どちらも、いま多くのリーダーが抱えていそうなマネジメントの悩みです。

中村さんは2つの相談を「管理の話とセット」と受け止め、まず管理という言葉の捉え方を柔軟にしてみることを提案します。名倉さんに「管理」のイメージを尋ねると、部下一人一人の残業や働き方を細かく見る、厳しいものだという答えが返ってきました。

中村さんは、多くの人が管理に「監視」のようなネガティブなイメージを持っていると指摘します。そのうえで大事なのは、管理の対象をどこに置くかだといいます。

中村さんの考えでは、人そのものではなく、みんなが働く環境や仕組みに目を向けると、チームが同じ方向へ進むための道筋が見えてきます。リモートワークで「様子が見えないのにどう評価するのか」という声は、人事制度の運用サポートの現場でもよく出てくるそうです。

様子が見えない環境で人を直接管理するのは現実的ではありません。そのため中村さんは、人ではなく環境や仕組みに焦点を当てることで、コミュニケーションの取り方や仕事の進捗の見える化を考えられるようになるといいます。

2つの相談に合うテーマとして用意されたのが、今回からのシリーズ「令和のリーダーシップ論」です。令和に入ってから働き始めた末松さんのように、これからリーダーになる人にもヒントを届けたいと名倉さんは話します。

初回のテーマは「なぜ今リーダーシップの変革が求められるのか」です。昭和と平成のリーダーシップをまず振り返り、そのうえで令和のあり方に目を向けます。

中村さんは昭和生まれですが、働き始めたのは平成です。そのため昭和の職場のリアルな記憶は、高校時代から続けていたアルバイトでの経験だといいます。一番長く働いたのは、従業員30人ほどの工場でした。

工場の社長は面倒見がよく、学校帰りに遅い時間から働くアルバイトの学生に、パンを買ってきてくれることもあったそうです。中村さんは、中小企業でよく聞いた「社員は家族だから」という言葉を、この時代の名残として挙げます。

ただ、家族的な経営には賛否両論あると中村さんは言います。社員が困ったときに「かわいそうやん」と言って、制度やルールにないことをしてしまう場合があるからです。

末松さんは、社員一人一人を見ている点は温かいと感じつつも、規定を飛び越えてしまう対応に触れています。中村さんによれば、その「かわいそう」の基準が毎回違うため、「あの人の時はこうだったのに、なぜ自分は違うのか」という不満も生まれるそうです。

今の経営者には50代以上の人が多く、昭和の家族的な視点でやってきた名残がいまも残っていると中村さんは見ています。中村さんはこれを、昭和の時代のリーダーシップの1つの形として説明しています。

平成のリーダーシップについて、中村さんは経済の厳しさから語り始めます。社会に出た直後にバブルが崩壊し、持ち直したと思えばリーマンショックリーマンショック ── 2008年に米国の投資銀行リーマン・ブラザーズが破綻したことをきっかけに起きた世界的な金融危機。日本経済にも大きな打撃を与えました、それを乗り越えたと思えば東日本大震災が起きました。

そうした時代には、目の前の利益をどう上げるかという短期的な成果が目標になります。中村さんは、ある大手企業が成果主義成果主義 ── 年齢や勤続年数ではなく、仕事の成果に応じて評価や報酬を決める人事の考え方。日本では1990年代以降に導入が広がりましたを導入して組織が破綻したと言われた例にも触れ、成果に固執し、どう成果を上げさせるかにこだわったのが平成のリーダーシップだったと振り返ります。

昭和の温かさから一気に冷たくなった印象について、中村さんは「それだけ余裕がなかった」と説明します。その変化を表すのが、営業で使う阪神高速の回数券のエピソードです。

バブル崩壊までは、管理部に頼めば阪神高速の回数券を普通に渡してもらえ、いつ何の目的で使ったかは一切問われなかったといいます。中村さんは「30年も昔の話やから時効」と前置きし、プライベートで使うこともあったと笑いを交えて明かしました。

ところがバブル以降は、回数券を1枚ずつ受け取り、それを使ってどれだけ結果を出したかを問われるようになりました。名倉さんは、そこまで厳密に管理しないと利益が出ない、厳しい時代だったとまとめています。

令和の働き方について、中村さんは終身雇用の発想がそもそもなくなったことを挙げます。今は、自分のキャリアに合わせて柔軟に働く場所を選ぶ時代になりました。

価値観が多様な人たちと一緒に組織をつくるうえで、中村さんが何より大事だとするのが対話です。対話をしながら、お互いの価値観を認め合うことが欠かせないといいます。

中村さんは、昭和や平成を生きてきた人が「おや？」と思うことも1つの違いとして受け入れる共感型のリーダーシップが、令和には大事だと話します。

名倉さんは、相手のためを思って動く姿勢は、昭和のリーダーシップに少し戻った部分があるのではと問いかけます。中村さんも、平成と比べれば昭和に寄っている部分があるかもしれないと応じました。

中村さんは、最近テレビで昭和の歌番組が多いことや、平成もレトロと呼ばれ始めていることにも触れます。昭和のスタイルが全部悪いわけではなく、よい部分は取り入れつつ、令和に即した新しい形で生かすことが必要だと考えています。

リーダーシップが変わった背景として、中村さんはまず経済情勢を挙げます。平成の厳しい時期を迎えるまでは、普通にやっていれば事業が成長する時代でした。

昭和の職場では、何かあれば「気合を入れろ」、努力すれば実ると言われ、実際に結果も出ていました。しかし平成になると、努力しても結果が出にくくなり、気合と根性に意味があるのかと問われる状況へ移っていったと中村さんは見ています。

もう1つの背景が、リーダーとプレーヤーの関係の変化です。以前は一番成果を出す人が称賛され、成果を出せる人がそのままリーダーになるという価値観があったといいます。

中村さんによれば、プレーヤーとして成果を上げることと、チームをまとめることの両方ができる人はハイパフォーマーと呼ばれるかもしれません。ただ、必ずしも両方ができなければならないわけではないと話しています。

名倉さんは、働き方が変わったポイントとしてAIの進化を挙げます。効率化をAIに任せ、1週間ごとに情勢が変わるほどの進化について、中村さんは「リーダーシップへの影響はめちゃくちゃある」と答えました。

中村さんはある人の話として、部下と上司の関係の変化を紹介します。経験や知識の少ない部下は、仕事に行き詰まったとき、関係がどうであれ上司を頼るしかありませんでした。

末松さん自身は、まだAIを対話相手にはしていないそうです。ただ、同い年の社員から、その日に会社で腹が立ったことを夜に日記のようにAIへ書き、励ましてもらってイライラを解消していると聞いたといいます。

末松さんは、会社で感情を爆発させない点はよいとしつつ、社員の嫌な思いを社内の誰も知らない使い方になっていることに引っかかりを感じていました。名倉さんも、AIは基本的に肯定してくれるため、自分は悪くないという意識がつきすぎないか心配だと話します。

自分の行動を省みて、よかった点と改善点を見つける機会が失われないか。リーダーが「お前にもよくないことがある」と伝えたとき、相手がどう受け止めるのか。中村さんはそんな懸念も口にします。

中村さんは、メンタルヘルスの予防をテーマにしたセミナーで専門家から聞いた「価値観の壁」の話に納得したといいます。価値観の違いを壁と考えると、壁を取ろうとするほど壁は頑丈になってしまいます。

大切なのは、互いに壁があることを受け入れながら、その間に意見を投げ合うことだそうです。相手をなんとかしようとするのではなく、相手を知ろうとする姿勢を、まずリーダーの側が持つ必要があると中村さんは感じたといいます。

AIに相談されないリーダーになる具体策は次回に掘り下げることになり、初回の締めとして中村さんが「明日からできる一歩」を挙げました。それは、1on1のような場で対話を大切にすることです。

末松さんは、価値観を受け入れる大切さは頭では理解できても、人間なので腹が立つこともあると率直に話します。最近の若い人はプライベートと仕事を分けるドライな人が多く、対話しようとしても思ったほど盛り上がらないこともあるそうです。

名倉さんも、こちらが歩み寄っても相手が心を開いてくれない場合はどうすればいいのかと受け、悩みが尽きないテーマだと認めます。シリーズは全4回で、次回は心理的安全性をキーワードに、リーダーが怖くないのに成果が出るチームのつくり方を扱う予定です。

最後に中村さんは、リスナーへ「あなたのリーダーシップはどの時代に当てはまりそうか」と問いかけました。どの時代のスタイルでも悪いわけではないとしたうえで、中村さん自身は昭和寄りだと感じているそうです。

まとめ

令和のリーダーシップ論の初回では、昭和の家族的な温かさ、平成の成果主義による厳しい管理を振り返り、令和には価値観の違いを受け入れる対話と共感が求められることが語られました。AIが部下の相談相手になりつつある今、意見を一旦受け止める姿勢がリーダーの出発点になりそうです。

• リモート時代の管理は、人ではなく環境や仕組みに焦点を当てると考えやすい
• 昭和は家族的、平成は成果主義、令和は対話を軸にした共感型のリーダーシップへ変化してきた
• 気合と根性、成果を出す人がそのままリーダーになるという価値観は通じにくくなった
• 部下がAIに相談する時代には、相手の価値観の壁を受け入れて意見を投げ合う対話が大切になる
• 明日からの一歩は、跳ねつけていた意見を「そういう考え方もある」と一旦キャッチすること