心理的安全性とは？3つの「大丈夫」とAI時代のリーダーシップ

この回は、前回の「なぜ今リーダーシップの変革が求められるのか」という話の振り返りから始まります。前回は、昭和・平成・令和それぞれの時代のリーダー像の違いを整理しました。

末松さんが前回いちばん印象に残ったのは、価値観も働き方も多様化するなかで、リーダーに求められることが多すぎるのではないかという点でした。

名倉さんは、令和の特徴としてAIの存在も挙げます。前回、末松さんから「社員が愚痴をAIにぶちまけている」という話が出ており、それもリーダーシップを発揮しきれない背景にあるのではないか、という問題意識です。

中村さんは、AIがそれなりに良い答えを出す以上、理論や知識でリーダーがAIに勝つのは難しくなってきたと話します。

名倉さんは、その場しのぎの対応ではAIほど温かみのあるコメントも出せず、かえって逆効果になるのではという不安を口にします。社員がドライになっている今、一度見限られるとずっと頼ってもらえない、という懸念も重ねています。

中村さんの考えは、AIが得意な領域でAIを上回ろうとしても勝てない、だからAIにできないことをやるべきだ、というものです。

では、AIにできないこととは何か。名倉さんが「永遠のテーマ」と返すなか、中村さんはその答えを「デジタルとアナログ」の違いに見いだします。デジタル的な処理で人間がうなって頑張っても勝てない一方で、アナログ的な対応はデジタルにはできない、という整理です。

名倉さんも、AIはすぐに答えを出してくれるからスッキリする面がある一方、人は一緒に悩んだり一緒に考えたりできる、と応じます。そこが人としての特徴ではないか、という見立てです。

ここで名倉さんが今回のキーワードとして示したのが「心理的安全性」です。中村さんは、研修の場面でこの言葉を伝える機会が増えた一方で、言葉の響きに拒否反応を示す人も少なくないと話します。

それでも中村さんは、心理的安全性に配慮しなければ結局人が辞めてしまう、と断言します。転職が当たり前になり、人材が流動化している時代だからです。

中村さんによれば、今は働く人が「どこで働くか」を選ぶ時代です。いろいろな選択肢があるなかで「やっぱりここやな」と思ってもらえるかどうかを考えると、言葉の好き嫌いはあっても、心理的安全性は外せないトピックだといいます。

名倉さんも、前回の話で出た「人材が流動的に動きやすくなった」という昭和・平成との違いが、心理的安全性の重要性につながっていると受け止めています。

心理的安全性とはそもそも何か。名倉さんに解説を求められた末松さんは、職場でいえば「自分はここにいていいんだ」と思えることがいちばんではないか、と答えます。

末松さんは、心理的安全性が保たれていない状態の例として、ミスを強く責められて翌日の出社が怖くなる場面や、怒られていないのにビクビクしてしまう場面を挙げます。前職では、ある上司が横を通るだけで身構えてしまった経験もあったそうです。

名倉さんは「怒った方は多分覚えてないんですけどね」と返しつつ、問題は怒り方にあるのかと問います。末松さんは、一方的に責められ、何が悪いのかわからないまま指示されることで、本人が納得できない状態になるのが問題だと話します。

末松さんによると、叱られても「自分が悪かった、反省しよう」で終われば問題ありません。けれど「またちょっとやったら何か言われるのでは」という恐れが残ると、心理的安全性は損なわれていきます。

中村さんは、ココフルが組織の充実度を調べるエンゲージメント調査で大事にしている指標として「存在感」と「不安感」を紹介します。存在感は、末松さんの言う「自分はここにいていい」という感覚にあたります。

不安感とは、もっと頑張りたいと思っているのに、周りも本当にそう思っているのか、ここで自分のやりたいことが実現できるのか、と感じる不安です。いじめのような明確な原因がある不安に限りません。

中村さんがこの調査で面白いと感じているのは、リーダーシップを発揮しているように見える人ほど不安感が高いことがある点です。チームを強くしたいと思っているのに、周りから「うちのリーダー一人熱いよね」と見られてしまう温度差が原因だといいます。

名倉さんは、この話に自分自身を重ねます。主任などの役職がついたとき、自分が何かを変えなければと気合いが空回りした経験があったそうです。

中村さんはそれを、名倉さん自身の不安感が高くなっていた状態だと指摘します。名倉さんも、すぐに結果を出さなければという焦りにつながっていたと振り返り、心理的安全性は部下だけでなくリーダーにも必要だという話に進みます。

中村さんは、言葉だけが独り歩きしがちな心理的安全性を、「3つの大丈夫」が担保されている状態だと定義します。

1つ目は「間違いを認めても大丈夫」、つまりごめんねと言えることです。2つ目は「助けを求めても大丈夫」で、助けてと言ったときに「どうしたの？」と返してもらえることです。

中村さんは、リーダーがいちばんしんどいのはこのあたりではないかと話します。間違いを認めにくく、助けてほしいのに「あなたリーダーでしょ？」と言われてしまうからです。

3つ目は「意見を言っても大丈夫」です。自分の考えを言ったときに「それはあなたの勝手な意見でしょ」と返されると、人は「もういいや」となってしまいます。

名倉さんは、3つの大丈夫がある会社を「なんて素敵な会社なんだ」と表しつつ、うちはできていると思っていても実は言えていない職場も多そうだと感じています。

では、心理的安全性が高いチームはどうなるのか。中村さんは、3つの大丈夫が浸透すると組織の中で3つの力が高まると説明します。

意欲が出てくれば学びたくなり、学習力が身につきます。学んだことを実践しようとするので、挑戦力にもつながります。さらに存在感が高く不安感が低い状態ではチームワークが自然に生まれ、連携力が高まるといいます。

逆に心理的安全性がない職場について、中村さんは以前のシリーズで扱った「静かな退職」の状態になると話します。見切りをつける人はさっさと辞め、そうでない人は組織の中で停滞するという、組織にとって悲しい状態です。

心理的安全性を高めるには具体的に何をすればいいのか。中村さんは、ここも大きく3つに整理できると話します。

1つ目は、上司が「なんでやねん」と言いたくなる出来事が起きたときの反応を変えることです。ダイレクトに感情をぶつけると、部下は沈黙してしまいます。

名倉さんも、目上の立場になった瞬間に思ったことがポンと出てしまう経験は多くの人にあるのではと応じます。上司には言えないのに部下には言ってしまう、そこをグッとこらえることが大切だという話です。

2つ目は、共感し合える場作りです。最終的にはお互いが共感し合うことが目標ですが、そのためにまず上司が部下に共感することが求められます。

中村さんは、リーダーシップ研修で多くの人が葛藤している理由を、「共感すること」と「同意すること」を同じだと捉えている点に見ています。共感したからといって、相手の意見を採用するわけではないという区別です。

3つ目は、上司がまず自分のことを開示することです。中村さんは、上司は口ではいろいろ言っても、本音では部下がどんな人で何に興味があるのかを知りたいと思っている、と話します。

ただ「そんなこと聞いていいのか」と思うと言葉が出にくくなります。だからまず自分を開示する。部下も上司の人となりがわかるほど、自分のことを話してみようと思えるからです。

一方で中村さんは、開示が「やらんでいい開示」になることもあると注意します。前回話題になった、努力と根性で生きてきた世代が武勇伝を語りまくるような開示です。

末松さんは、部下が上司のところへ行くのは相談が多く、そのときに「俺の時はこうやったらうまくいったぞ」と言われると「相談ミスった」と感じてしまうと話します。

名倉さんは、こうした失敗談の開示はAIにはできないと指摘します。中村さんも、これこそ冒頭で話したデジタルにはできないアナログの世界だと応じます。

最後に名倉さんが明日からできる一歩を尋ねると、中村さんは、上司も何でも知っているわけではないと話します。日々の現場のことは、意外と部下のほうがよく知っていることもあります。

中村さんによれば、知らなかった情報が聞ければラッキーですし、部下から思うような答えが出なければ、今の成長度合いがわかって指導に活かせます。全部自分が知っていなければという呪縛から逃れることが大切だといいます。

名倉さんは、上司から心を開き素直になってみることが、部下にとっての「意見を言っても大丈夫」にもつながると受け止めます。番組は最後に、リスナーの職場では3つの大丈夫がどこまでできているか、と問いかけて締めくくられました。

まとめ

AIが理論や知識で強さを発揮する時代に、リーダーが担えるのは一緒に悩み考えるアナログな関わりです。その土台となる心理的安全性は、3つの大丈夫が組織にある状態として具体的に捉えられ、部下だけでなくリーダー自身にも必要だと語られました。

• 心理的安全性は「間違いを認めても」「助けを求めても」「意見を言っても」大丈夫という3つの大丈夫がある状態
• 3つの大丈夫が浸透すると、学習力・挑戦力・連携力が高まり、ないと静かな退職につながる
• 具体策は、瞬間湯沸かし器的な反応を変える、共感と同意を分ける、寄り添う自己開示をするの3つ
• 明日からは「これ知ってる？教えて」と気楽に聞くことで、上司自身の肩の力も抜ける