心理的安全性が生む3つの力とは？
このシリーズの前回のテーマは、安心して意見を言えるチームがなぜ強いのかという「心理的安全性」でした。冒頭では、社会保険労務士の末松里沙子さんが前回の内容を振り返っています。
末松さんが印象に残ったのは、心理的安全性が高まると、学習力・挑戦力・連携力という3つの力が伸びるという話です。学べば挑戦したくなり、挑戦してうまくいった経験が仲間に共有され、チームワークが高まるという循環です。
学習力
安心できる組織では、社員が積極的に学びたくなる
挑戦力
学ぶほど「これをやってみたい」という意欲が高まる
連携力
うまくいった経験を同僚に伝え、チームワークが高まる
（心理的安全性が高まると）こういうふうにどんどん組織としても力もついていくんだなって。じゃあ心理的安全性って高めるしかないじゃんっていうような。
末松さんは、心理的安全性を「部下が働きやすくなるためのもの」と捉えがちだったと話します。前回の話を通して、むしろリーダーの側も困っているのだと気づいたといいます。
特に末松さんが挙げたのは「助けて」と言える職場であることです。リーダーが年下や入社したばかりの社員に助けを求めるのは難しいだろうと感じた、と振り返っています。
「〇〇ハラ」だらけで、上司はどう関わればいい？
今回の議論のきっかけは、番組に届いたリスナーからのコメントでした。名倉さんが読み上げた内容は次のとおりです。
最近、パワハラとかマイクロマネジメントとか、いろんな何々ハラスメントという言葉が溢れていますよね。正直、部下にどう関わればいいのかわからなくなっていて、むしろリーダーの方が心理的安全性を感じられていません。
つらい、つらいね。でも多くのリスナーさんが頷いてるんじゃないかなと思います。
どこからがパワハラなのかという名倉さんの問いに、社会保険労務士法人ココフル代表の中村秀和さんは、法的な定義はあるものの、世の中では受け止め方の問題になっていると答えます。
（ハラスメントは）その被害を受けたという方が被害者って言ったら被害者みたいな。
何か言うと何何ハラだって言われるわけでしょ。言ってもハラスメント、言わなくてもハラスメントみたいな。
名倉さんが「いるだけでハラスメントになる」と冗談めかすと、中村さんも同意します。中村さんは、それならもう一人のほうが気楽だと考えてしまう人の気持ちも、少なからずわかると話しています。
SNSの「匂わせ投稿」は誰へのハラスメント？
話題は、部下がSNSに上司のことを投稿するケースへ移ります。名倉さんは、こうした投稿が逆に上司へのハラスメントになっているのではないかと問題提起しました。
個人名出てないけど、明らかこの人だなって関わってる人が見たら誰しもがわかる投稿とかってあるじゃないですか。
末松さんは、名前を伏せたつもりでも、実際には直接的な悪口と変わらないと指摘します。前職では、同業の会社の大阪支店だとわかるほどの投稿を見たこともあるそうです。
名倉さんは、取引先への影響を考えれば上司として止めるべき場面もあるのに、叱れない状況があると話します。中村さんは、上司も受け流そうと努力しているはずだとしつつ、こう続けます。
やっぱりほら、上司だって人間だから、あ、これって自分のこと言ってんだなとか、そういうふうにネガティブに見てんだなって思うとね。
そら上司も傷つくさみたいな話ですよね。
中村さんは、普段多くのリーダーと接するなかで、今の時代にリーダーを担う人はかなりしんどい思いをしていると感じているといいます。
なぜ今、叱れない上司が増えているのか
ここで今回のテーマ「叱れない上司になっていませんか？成果につながる伝え方と聞き方」が紹介されます。まず中村さんが挙げた理由は、圧倒的にハラスメントへの警戒です。
中村さんはハラスメント研修の講師を務めることがあります。研修では、明らかなアウトの例や法的な定義を説明しても意味がなく、線引きが難しいグレーゾーンを伝えるしかないといいます。
もうね、伝えながら心が痛いというか。なんかね、皆さんの表情がどんどん暗くなっていくんですよね。
中村さんによれば、リーダー自身がハラスメント問題に過剰になりすぎると、今度は自分の心理的安全性が害されます。良かれと思った言動がハラスメントと受け止められる根底には、上司と部下の価値観の違いがあると中村さんは見ています。
もう1つの理由として中村さんが挙げたのが、評価者という役割です。今は点数を付けるだけでなく、ワンオンワン ── 上司と部下が1対1で定期的に行う面談。業務の進捗だけでなく、悩みやキャリアについても話し合う場として多くの企業で導入されていますの面談などで本人にフィードバックすることが求められています。
中村さんは、評価とは何かを整理できないまま指示どおりにフィードバックするため、言わなくてもいいことを言って感情的な問題に発展することがあると話します。自分もそうなったらと思うほど、上司は言葉が出にくくなるといいます。
あんなに生き生き元気やったのに、なんか役職就いた途端表情暗くなったよねみたいなね。
「何でもハラスメント」と言われた上司の現場
末松さんも、ハラスメントの問題を日々感じているといいます。顧問先の人事担当者と電話で話すなかで、何でもハラスメントと言う新入社員が現れたという相談があったそうです。
明らかに違うものは否定できても、グレーゾーンの言動まで指摘され続けた上司は、自分を追い詰めてしまったといいます。
言われすぎて、これって僕ハラスメントなんですか？みたいな。もう全部喋ったこと全部ハラスメントって言われて、もうしてるんじゃないかって思ってきましたみたいな話はされたことがあって。
末松さんが客観的には違うと伝えても、上司の中には恐怖が残り、結局「その子には喋れない」という状態になってしまったそうです。
名倉さんは、リンクアンドモチベーション社の調査で、上司が指摘を避けるようになったと答えた部下がおよそ6割にのぼると紹介しました。
中村さんは、以前は働く環境が悪い会社を「ブラック企業」と呼んでいたのに対し、最近は何も教えてくれない職場を揶揄して「ホワイト企業」と言うことがあると話します。
叱ってもらえない職場も決していい職場ではないんだみたいなね。
中村さんは、叱れない職場では事業の成長が難しくなるとし、いいものはいい、あかんものはあかんと上司が自信を持って言えることが大事だと述べています。
リーダーの心理的安全性はどうすれば満たされる？
伝え方の具体論に入る前に、中村さんはリーダーの心理的安全性が満たされる状態を考えます。それは、部署がやるべき結果を出せていて、しかもメンバーと一緒に出せている状態だといいます。
そのため中村さんは、成果を先に追い求めるのではなく、メンバーと一緒に頑張れている関係性を先に作るべきだと話します。その関係があれば、成果にも自然に近づいていくという考え方です。
結果だけを求め、メンバーとの関係が後回しになる
一緒に頑張れる状態を作り、その結果として成果に近づく
中村さんは、一緒に頑張れる状態を作るポイントを3つ挙げています。1つ目は、人ではなく「事」に焦点を当てることです。
あの子が素直だからとか、あの子はひねくれてるからとか、その人物のキャラクターというか、パーソナリティに焦点を当てるんじゃなくて、やっぱりその事に焦点を当てる。
具体的には、メンバーの普段の言い方や振る舞いを見て、チームのためになる言動は伸ばし、チームの阻害要因になる言動は避けるよう指導します。末松さんは、人格を否定されると、そのあとの行動の指摘よりも否定されたことしか印象に残らないと話しています。
叱る場所と「未来志向」が部下の受け止め方を変える
中村さんが挙げた2つ目のポイントは、叱る場所への配慮です。ネガティブな話題であるほど、ほかの人の目に触れないようにする必要があるといいます。
名倉さんは、人前で注意されると周りの目が気になり、恥ずかしさが先に立って話が入ってこないと話します。末松さんは、自分が叱られていないのに空気がピリッとした経験を振り返りました。
「おや、間接的に私も怒られてないか？」みたいな感じで、ちょっとモヤってする時はありましたね、実際に。嫌です。じゃあ呼び出してくれって思いましたね。
3つ目のポイントは、過去ではなく未来に目を向けることです。中村さんは、過去に目を向けるとネガティブな記憶ほど強く蘇り、「あの時もこう言った」と後ろ向きになってしまうと説明します。
過ぎたことをあの時ああだった、こうだったっていう話をしても、じゃあそれなかったことにできるかって言ったらできないじゃないですか。
中村さんは、部下が乗ってくるかどうかは個人の問題だとしつつ、一緒に未来を作っていくというスタンスを崩さずに持てるかどうかが、結果的にリーダー自身の心理的安全性を高めると話しています。
「聞く上司」はどこまで問いを立てるべきか
伝え方に続いて、聞く力の話題に移ります。中村さんは、一方的にこうあるべきだと伝えるのではなく、「どう思う？」「なぜそう思うの？」と部下の意見を引き出すことが大事だと話します。
ただし中村さんは、問いを立てればいいと極端に受け取ると、答えを一切持たない上司になってしまうと注意します。
じゃあどうしたらいいと思う？とか、で、こう聞くとね、いやいやいや、そこが知りたいから聞いとんねんみたいな。
中村さんは、研修で使う2軸のマトリックスを紹介します。横軸は業務への精通度で、縦軸は主体性の高さです。知識や経験が豊富で主体的な部下には意見を聞き、入社間もない部下や主体性がまだ芽生えていない部下には答えを示す、という使い分けです。
左上と右下の象限は、中村さんが2つの軸それぞれについて述べた内容を組み合わせて整理したものです。中村さんは、相手をよく見て相手に合った問いを作れば、周りから「このリーダーは頼れる」と見られるようになると話しています。
感情ぶちまけより危険な「対話の放棄」
名倉さんが、絶対にしてはいけない叱り方を尋ねると、中村さんはまず感情をぶちまける叱り方を挙げました。ただし中村さんは、研修では「時にはアリかもしれない」とも伝えているといいます。
例えば、それをやると大きな問題に発展する。
安全に関わる場面などで、悠長に理由を説明していては回りくどいため、時には怒鳴りつけることも必要だというのが中村さんの考えです。困るのは、単なるネガティブな感情を吐き出されることだといいます。
中村さんが「もっと気をつけた方がいい」と強調したのは、しんどいからと対話を避け、コミュニケーションを放棄することでした。
中村さんによれば、相談で現場に入っても、冷え切った関係は修復が困難です。喧嘩していればそれぞれの言い分が出て、話を聞くうちに目指すところは同じだったと見えてくることがあるからです。
（冷え切った関係は）冷え切ってたらどうしようもない。
名倉さんは、叱ることには指導やヒントを与える意味があり、それを諦めるならリーダーでなくていいということになると話します。中村さんも、結論としてはリーダーのポジションを降りるしかない話になると応じています。
「静かな昇進」で叱り方を知らない上司が増えている？
ここまでの話を受けて、末松さんはその日の朝のニュースで見た「静かな昇進」という言葉を紹介しました。正式な辞令もないまま、気づいたら部下ができている状態を指すといいます。
あなた部長だよとかは言われず、なんか気づいたら、あれ？部下できてねみたいな。
末松さんが見た記事では、怒り方や指導の仕方がわからない人が多発していると報じられていたそうです。末松さんは、叱れない背景にはハラスメントだけでなく、指導の仕方を教えてもらっていないこともあるのかもしれないと話しました。
名倉さんは、令和の問題はどんどん複雑化しており、リーダーのあり方も変わっていくと受け止めています。
明日からできる一歩は「一呼吸」と「最後まで聞く」
明日からできる一歩として、中村さんはアンガーマネジメント ── 怒りの感情と上手に付き合うための心理トレーニング。怒りを無くすのではなく、衝動的な言動を抑えて適切に伝えることを目指しますの一歩となる「一呼吸置く」ことを挙げました。
すぐにあのもうあの感情と言葉が同時じゃなくて、ちょっとね、冷静に5秒ぐらい、ちょっとこう、一呼吸置いてみて、それでもやっぱり伝えないといけないって思うところはちゃんと伝えていく。
名倉さんは、怒りが通り過ぎるまでは5〜6秒とよく耳にすると補足し、その間に落ち着く時間を取ることが大事な一歩だとまとめました。
最後に中村さんは、上司は忙しく、部下の話を最後まで聞く余裕を失いがちだとしたうえで、リスナーに問いかけます。
名倉さんは、熱くなると途中でコメントを挟みたくなり、自分はできていなかったと振り返りました。次回はシリーズ最終回で、指示待ち社員を自走型に変える方法や、AI時代にリーダーが人として果たす役割を扱うと予告されています。
まとめ
叱れない上司が増える背景には、ハラスメントへの過剰な警戒や評価者としての負担、指導の仕方を教わっていないことがあります。中村さんは、人ではなく事に焦点を当て、場所に配慮し、未来を一緒に考えることで、上司自身の心理的安全性も高まると話しています。
- 上司が指摘を避けるようになったと答えた部下はおよそ6割で、叱らない職場も良い職場とは言えない
- 伝え方のポイントは、事に焦点を当てる、人目を避けて伝える、過去ではなく未来を見るの3つ
- 問いを立てるか答えを示すかは、部下の知識・経験と主体性に合わせて使い分ける
- 最も避けるべきなのは感情的な叱責よりも、対話そのものを放棄すること
- 明日からは、怒りを感じたら一呼吸置き、部下の話を最後まで遮らずに聞くことを意識する