正解のない問題、どう解く？「聴く」から始まる組織の戦略論（ゲスト：篠田真貴子）

後半は、高宮慎一さんが長谷川リョーさんの組織マネジメントの悩みを持ち出すところから始まります。長谷川さんは、メンタルヘルスなどを抱える人の就職を支える就労支援事業を、大阪で経営する立場にいます。

長谷川さんの悩みは、現場が大切にしたい支援と、経営として収益を上げる必要との折り合いをつけにくいことです。高宮さんは、グループ創業者で通称「御大」と呼ばれる社長のもと、外から来た長谷川さんが一部門の社長に急に就いた構造だと補足します。

長谷川さんが見ている事業所は6〜8ほどあり、1つの事業所に利用者が20人ほど、スタッフが4人ほどいるといいます。

長谷川さんは、トップダウンで押し付けるのも違い、ボトムアップでまとめようにも事業所ごとに事情が違うと話します。プロダクトを売るのではなく、利用者一人ひとりに向き合う仕事なので、ひとくくりにしにくいという悩みです。

篠田さんが「逆にミッションがいると思ったきっかけは何か」と尋ねると、長谷川さんは番組でいつも「根っこのWhyが重要」という結論に行き着くことに加え、当日、事業所の管理者から直接問われたことを挙げました。

篠田さんは、長谷川さんがなぜこの事業に飛び込んだのかを尋ねます。長谷川さんの答えは、まず御大との出会いがきっかけで、御大が手がけていたのが就労支援だったというものでした。

そのうえで長谷川さんは、29歳から3年ほど鬱やメンタルヘルスの不調に苦しみ、アフリカで暮らしていた経験があると話します。自分が苦しかったからこそ同じような人を支援したいという思いや、ライティング業がAIに駆逐されつつある中でAIに代わられにくい領域を考えていたことが重なったといいます。

高宮さんはここで、「聞く」はマネジメントがメンバーの話を聞く方向だけではないと指摘します。経営者である長谷川さんの原体験をメンバーに聞いてもらう方向の「聞く」もあるという見方で、篠田さんは「めちゃめちゃ大事です」と応じました。

篠田さんによれば、相互に聞き合ってつながりができれば、共通の言葉は美しいスローガンである必要はありません。長谷川さんが何気なくポロッと言った言葉が、事業所の皆の共通言語になる可能性もあると話しています。

篠田さんは具体的なやり方として、全員が順番に3分ほどずつ「なぜ自分は今ここにいるのか」を話す場を提案します。各拠点のスタッフを合わせても30人ほどなら、1か所に集まっても可能だという見立てです。

篠田さんは、組織内の役割は違っても、「なぜ今ここに関わっているのか」というテーマでは全員がフラットだと話します。前半で話題になったレンガ積み職人のたとえのように、「家族を食わせるため」という人がいても、もちろんかまわないといいます。

篠田さんはさらに、人のせいにしたほうが楽だという心理にも触れます。「長谷川さんがはっきりしないから私もやる気が出ない」と言ってしまうほうが自分は楽なので、それが問いの形で出てくるのは十分あり得ると話しました。

長谷川さんは、その管理者から「私みたいに意欲ある人は1割もいないと思う」と言われていたことを明かします。意欲のある人だけでミーティングすべきか迷っていたものの、まず一人ひとりを把握するところから始める必要があると気づいたといいます。

篠田さんは、大手企業の工場で梱包などの同じ作業を続ける人に「成長意欲やミッションをどう持たせるか」と聞かれることがあり、長谷川さんの問いはそれに近いと話します。

職場ではそう見られてしまう人でも、家族にとって大事な役割を担っていたり、別のところで働くことを大切にしていたりするかもしれません。それは聞いてみないとわからない、というのが篠田さんの考えです。

長谷川さんは、60歳を超える御大の振る舞いを例に挙げます。御大は現場にほとんど関わりませんが、たまに来ると社員に「子供元気？」と一言かけるそうです。

長谷川さんが「人として認めてあげる」ことの大切さを語ると、篠田さんは「お互いにですよね」と添えました。

話はいったん、長谷川さんと篠田さんの接点に移ります。長谷川さんは十数年前、日本テレビのメディア「SENSORS」のカンファレンスで篠田さんの登壇を見て以来、ずっとフォローしてきたといいます。

篠田さんによれば、それはnoteの前身であるCakesの加藤さんらと登壇した回だったようです。SENSORSを手がけていた日本テレビの三枝さんは、篠田さんの15歳ごろからの友人だといいます。一方の長谷川さんは、SENSORSのウェブ版で最終的に編集長を務め、高宮さんともそこで出会いました。

長谷川さんは、篠田さんを「理解したい」が行動の源泉にある研究者タイプで、アカデミアではなく現場の最前線で研究者的に活動してきた人だと見ていると伝えました。監訳書の『LISTEN』も読んだという長谷川さんが、まだ自著はないのかと尋ねると、篠田さんは初めての本を執筆中だと明かします。

篠田さんが執筆中の本のテーマは組織と人で、仮のテーマは「人を人として見る組織」だといいます。エールの事業である「聴く」も大事な柱ですが、一対一のコミュニケーションの話にとどまらない内容を目指しています。

その中核にあるのが、ロナルド・ハイフェッツロナルド・ハイフェッツ ── ハーバード大学ケネディスクールで教えたリーダーシップ研究者。正解のない問題に人々を向き合わせる「適応型リーダーシップ」の提唱で知られますが示した「技術的問題」と「適応課題」の区別です。篠田さんによれば、ハイフェッツは政治のような複雑な状況でのリーダーシップを考える中で、扱う問題をこの2つに分けました。

篠田さんは、適応課題とは「当事者が物事の見方自体を変えないと解決策が見いだせないタイプ」の問題だと説明します。

篠田さんが適応課題の例として挙げたのが、東日本大震災後の官民合同の事業再建支援です。原発周辺の双葉町などで商店や工場を営んでいた人たちが避難し、生業を失っていました。

意気消沈した事業者のもとに国や東電の人が行っても「お前らのせいだ」となるだけで、答えはありません。のちに中小企業庁中小企業庁 ── 経済産業省の外局で、中小企業の経営支援や振興策を担う国の機関長官となる角野さんたちは、アドバイスも事業機会の提供もできず、ただ話を聞くしかなかったといいます。

ところが話を聞いているうちに、すべての人ではないものの、「除染さえ終わったら地元に戻りたい」と語ったり、「その方向で家族と話す」と変わったりする経営者が出てきました。

篠田さんが紹介したこの経験は、角野然生さんの著書『経営の力と伴走支援』にまとめられています。

篠田さんは、多くの組織がビジネスモデルを見つけた段階で、技術的問題を解く「マシーン」として作られると指摘します。精度を高めていくうちに、適応課題を扱う組織としての能力を大きく失ってしまうというのです。

そこで篠田さんが本で書こうとしているのが、「聞く」を組織のOSとして持つという考え方です。違う可能性に自分たちを開くマインドセットが基本動作になれば、適応課題を扱いやすい組織になるといいます。

篠田さんによれば、「アイデアは現場にあるから現場の話を聞こう」という一般論も、この構えがなければ本当には実践できません。

高宮慎一さんは、大企業の新規事業に置き換えて解釈します。1兆円規模の成熟事業で予算のブレは±1%、営業利益10%で1000億円を出している会社が、売上数億円の新規事業を「既存事業の利益に比べればゴミ」と見続けると変われないという話です。

篠田さんは、高宮さんのダーウィニズム的な解釈を「正しいと思います」と認め、もっと身近な例があると続けました。

篠田さんが近くで見たのは、全国に支店があるサービス業の会社です。現場は忙しく、本部が次々と出す指示に不満を抱えていました。現場のエースが出世して集まる本部は、自分たちこそ現場をわかっていると考え、省力化ツールを配ったりサーベイをしたりしていました。

それでも現場の怒りは収まりません。現場の人たちが本当に考えていることをじっくり聞く機会を作ったところ、忙しさの正体が見えてきました。

篠田さんは、これが本部から見た適応課題だと話します。本部は現場の忙しさを技術的に解こうとし続けていて、自分たちこそエリートだという自己像を持っていたからです。

良かれと思って作ったツールやアンケートがそう受け取られていたとは、プライドが許さない。それでも本当に向き合えれば、そこから課題は解けていくと篠田さんは語ります。

高宮さんは、プライドや過去の勝ちパターン、価値観は無自覚なバイアスであり、その無自覚をどう自覚できるのかと尋ねます。篠田さんは「めっちゃむずい」と認めたうえで、自分の価値観と違うものに触れたときに初めてわかる、という仮説を示しました。

篠田さんが重ねるのは文化人類学文化人類学 ── 異なる社会や文化に入り込んで観察し、人々の暮らしや価値観を理解しようとする学問のアプローチで、それが組織のOSになっているイメージだといいます。

高宮さんは、これがデザインシンキングデザインシンキング ── 利用者の行動を観察して本人も自覚していない課題を見つけ、試作と検証を重ねて解決策をつくる発想法に近いと指摘します。お客さんに困りごとを聞いても自覚的な課題しか出ないため、傍観者の目で観察してインサイトを得るという考え方です。

篠田さんは、ほぼ日時代のエピソードを思い出します。ウェブサイトのユーザビリティを上げるため、ユーザーに何も説明せずサイトを触ってもらい、それを社内のデザイナーやエンジニアが観察しました。

高宮さんはこの話を長谷川さんに引きつけます。「自分の役割は売上と利益を上げること、人をモチベートするのは御大の役割」という思い込みを剥がせば、長谷川さんと従業員との関わり方が深まり、どんなMVVを設定すべきかも見えてくるかもしれないという見立てです。話題になったハイフェッツの本は『最難関のリーダーシップ』が実践編、『最前線のリーダーシップ』がもう一冊にあたると篠田さんは整理しています。

高宮さんが篠田さんの本のタイトルと刊行時期を尋ねると、タイトルは未定で、時期は「多分来年の前半」だといいます。高宮さんは自分たちの本は5年、10年かかっていると返し、執筆の苦労話で盛り上がりました。

篠田さんは、プロが話を聞いて設計図を書いてくれたものの、「ここは2センチ」という箇所に毎回5センチ書いてしまう状態だと笑います。原因の一つはAIの使い方で、音声入力でどんどん書くうえ、過去のFacebook投稿を全部AIに入れて素材を探させているからです。

篠田さんは、そこから連想ゲームが始まって字数が増えてしまうと話し、リスナーには「5年後になったらごめんなさい」と付け加えました。

高宮さんは、冒頭で張った伏線を回収したいと切り出します。2週間ほど前に50歳になった高宮さんは、インターネット第一世代で起業した同世代が50歳を迎える中、何を残すかを考えるミッドライフクライシスミッドライフクライシス ── 中年期に、それまでの生き方や目標を問い直して揺らぐ心理的な危機のこと的な問いを抱えていたといいます。

高宮さんが以前、食事の席で篠田さんに尋ねたのは、若さの馬力で背負ってきた責任という荷物を、坂を登れなくなる年齢でどう降ろすかということでした。ほぼ日のあとの「ジョブレス」期間に、ライフワークである「聞く」にコミットすると決めた経緯を聞いたのです。

高宮さんが覚えていた篠田さんの答えは、ジョブレスになって一度すべての荷物を捨てたからこそ大事なものを拾えた、というものでした。ほぼ日の焼き直しのようなオファーも来たものの「それは違う」と感じ、時間を区切って待つうちに、「聞く」を事業領域にしていたエールの話が来て引き受けたといいます。

篠田さんは、改めて問いを受けてもう1つ思ったことがあると続けます。仕事でも人生でも次々と問題がやってきますが、常に答えられる能力や知恵を持っているはずはなく、それまでの自分が持っているものを動員して乗り越えるしかないという考えです。

高宮さんは、何を残すかをトップダウンで設計しようとして動けなくなることこそ適応課題であり、ジョブレスという環境が「自分で自分を聞く」体制になったのだと整理します。就職や転職、結婚の前のブルーな時期にも、先読みして課題を解こうと思いすぎないほうがいいという点で二人は一致しました。

篠田さんは、数値管理や事業計画といった事業運営に便利なツールを、主観や人生に当てはめすぎる人が多いと指摘します。「KPI達成マシーンになりきることがビジネスパーソンとしての優秀さ」になってしまうと、自分の声を聞くことから遠ざかるという見方です。

篠田さん自身、30代までは欧米系企業のファイナンス部門の責任者として、中間見直しに対して売上は上下1%、利益は上下3%以内に着地させることを目標に、ギチギチに働いていたといいます。

高宮さんは、登壇では「目的地に最速で着くより旅路を楽しもう」と話しているのに、自分ごとになると旅路という概念を忘れがちだったと振り返ります。篠田さんの言葉がそれを思い出させてくれたといいます。ちなみにこの話は、高宮さんが同年代の50人ほどに「篠田さんの名言」として語ってきたものでした。

締めくくりに高宮さんは、篠田さんの話から人への愛と信頼を感じたと語ります。部下だからと下に見ず、その人の中にあるものを引き出し、最もエンパワーされる形でリーダーシップを考え抜いている、という評価です。

高宮さんは、社外役員として経営者にないアングルを打ち込んでこそ価値だと考えがちな自分と比べ、打ち込まずに映す篠田さんの心地よさを語りました。番組名は戦略論でも、篠田さんの話は戦略というより人としてのスタンスだといいます。

篠田さんは、自分がそういうマネジメントをできているかは「結構ダウト」だと自己評価します。むしろ「そういうふうに私を扱ってくれよ」という気持ちが話に込められていると明かしました。

「聞くとかよく言うよ」と自分の話しすぎを笑う篠田さんに、高宮さんは「今日は話していただく場なんで」と返し、来年の篠田さんの本を楽しみにする言葉で対談は終わりました。

まとめ

長谷川さんの「この会社は何を目指しているのか」という悩みは、ミッションの言葉づくりではなく、経営者と現場が互いの原体験を聞き合うことから解けていく可能性が示されました。その背景にあるのが、見方そのものを変えなければ解けない「適応課題」と、それを扱える組織のOSとしての「聴く」です。

• 「何を目指しているのか」という問いは、言葉通りではなく「自分がなぜここで働いているか」を確かめたい気持ちの表れかもしれない
• ハイフェッツの適応課題は、当事者が物事の見方を変えないと解決策が見えない問題で、被災事業者支援や本部と現場の対立に表れる
• 技術的問題を解くマシーンとして磨かれた組織ほど、適応課題を扱う力を失いやすい
• 違いを否定せず「面白」と受け止めるマインドセットが、無自覚なバイアスに気づく入り口になる
• 人生で何を残すかは先に設計するものではなく、荷物を一度降ろし、自分の声を聞いた先で見えてくる