指示待ち部下を自走するチームに変えるには。心理的安全性と「対話」で風土を変える

3回にわたって続いてきた「令和のリーダーシップ論」シリーズは、この回で最終回を迎えます。テーマは「指示待ち部下を自走するチームに変えるには」で、きっかけは前回の放送後にリスナーから届いた2つのコメントでした。

2つの悩みを聞いた中村さんは「めちゃくちゃわかる」と即答し、具体的な顔が思い浮かびそうだと笑います。リーダーが直面するリアルな悩みとして、ここから話が始まります。

中村さんは、心理的安全性や存在感・不安感といった心の状態の話が複雑になるほど、リーダーは気を使わざるを得なくなると指摘します。気を使えば使うほど、職場は差し障りのない組織になっていくといいます。

中村さんによれば、その結果として、コミュニケーション自体を避ける人と、考えることを放棄して「どうしたらいいんですか」と指示を求め続ける人の両方が現れます。ただし、指示を求める人も不真面目なわけではなく、指示されたことはきちんとこなしているといいます。

指示待ちの人に「それ以上のことはないんですか」と尋ねると、「指示がないのに何をしたらいいんですか」と返されることがあると中村さんは話します。さらに、ある人からはこんな言葉を聞いたそうです。

名倉さんも「そう言われると返しづらい」と応じ、中村さんも確かに間違ってはいないと認めます。それでも中村さんは、本当にそれでいいのかという疑問が湧いたと話します。

名倉さんは、こうした状態を前回取り上げた静かな退職静かな退職 ── 実際には退職せず職場に在籍しながら、求められる最低限の業務だけをこなし、仕事への積極的な関与から距離を置く働き方を指す言葉につながるのではないかと末松さんに投げかけます。末松さんは「この状態ってもう静かな退職状態ですよね」と答えます。

末松さんは、同世代の友人と集まると「人間関係は正直面倒くさいから、必要以上に職場の人と仲良くなろうとは思わない」という声が多いと紹介します。声をかけづらい部下も、仕事の話なら普通にできる人が多いのではないかという見立てです。

末松さんの印象では、こうした部下は「仕事は全然やる」という姿勢のため、かえって問題がややこしくなっているといいます。

中村さんは、職場全体が無難な空気に覆われると機動力が落ちると指摘します。スピードの速い時代には、指示どおりに動くだけのチームでは立ち行かないという問題意識です。

さらに中村さんは、指示する側のリーダーが常に答えを持っているわけではないと話します。勉強不足だからではなく、状況が目まぐるしく変わるため、誰にも正解がわからないからだといいます。

中村さんは、だからこそリーダー自身の組織への関わり方を見直すべきだと考えています。

名倉さんは、「どうしたらいいですか」と聞いてくる指示待ちの部下は、ある意味では対話をしようとしてくれているので、声をかけづらい部下よりは関わりやすいのではないかと問いかけます。

中村さんの答えは、タイプを問わず「個人にフォーカスするだけではうまくいきにくい」というものでした。交わろうとしない人に「もっと組織に入っておいで」と言うのも、指示を欲しがる人に「自分で考えてみろ」と言うのも、どちらも個人への働きかけにとどまるからです。

具体例として中村さんは、心理的安全性が浸透した職場を挙げます。Aさんが堂々と意見を言い、Bさんがそれに自分の意見を重ねていくと、「自分の話も聞いてほしい」という空気が生まれるといいます。

声を出しにくい人にも「もっと声を出せ」と迫るのではなく、周りが活発になる中で徐々に引っ張られていく。中村さんは、全体が上に引き上がることで底上げにつながる状態を目指したいと話します。

名倉さんは率直な疑問として、風土を変えるなら課長や部長では無理で、社長が動かないと変わらないのではないかと尋ねます。

中村さんは、中小企業ではトップのカラーが強く出るので、まずトップからというのはもっともだと認めます。そのうえで、現場のリーダーが見ているのは部下だけなのかと問い返します。

名倉さんは「社長の指示待ち」と言い換えて納得します。中村さんは、社長は本来その人のポテンシャルを信じて立場に押し上げたのに、物足りなさや期待外れを感じてしまう可能性もあると話します。

中村さんは、立つ場所が違えば見える景色も違うと続けます。社長には社長の景色、現場のリーダーにはリーダーの景色があり、そこから出る異なる意見をうまく重ね合わせることが大事だという考えです。

中村さんは、「声をかけるな」がどこに向いているかを見極めるべきだと話します。プライベートに踏み込まれたくないなら踏み込まなくていいが、業務において話しかけるなという態度は困るという整理です。

中村さんは、かつて自社にいた社員の例を振り返ります。その社員は明らかに困っているのに、「どこが困ってるの？」と聞いても「大丈夫です」と答えていたそうです。

中村さんは、自分が言うと殻に閉じこもる傾向があったため、周りのメンバーにも気にかけるよう頼んでいたといいます。それでも誰が声をかけても本人は開示してくれず、その場の全員が接し方に悩んだそうです。

その社員は結局、居づらくなって退職しました。中村さんは後から、プライドの高さと「助けを求めると劣っていると思われる」という思い込みが本人を空回りさせていたのではないかと振り返ります。

名倉さんは、そういう人ほどAIの導入が進んだ今、人ではなくAIに相談してしまうのではないかと指摘します。中村さんも「どんどん殻に入っていく」と応じます。

名倉さんは、このシリーズでも伝えてきたように、AIは答えはくれても一緒に寄り添ったり考えたりはしてくれないと話し、そこに人間としての強みを出せるリーダーが強くなるのではと問いかけます。

中村さんは先ほどの体験を振り返り、困っている本人に「困っている」と言わせようとするのではなく、周りの人も普段から「助けて」と言える組織であればよかったのかもしれないと話します。

当時の職場にはそういう空気感がなかったのかもしれないと、中村さんは話しながら反省を口にします。名倉さんにずっと反省していると指摘されると、こう答えました。

名倉さんは、前回中村さんが紹介した心理的安全性の「3つの大丈夫」があれば、閉じこもる人が出る空気にそもそもならないのではないかと話を戻します。3つの大丈夫とは、次の内容です。

中村さんは、今の社会は間違いを認められない社会ではないかと問いかけます。メディアで取り上げられる不祥事でも、炎上を収めるために形式的に頭を下げる場面はあっても、本当の意味で間違いを認めているとは限らないといいます。

中村さんによれば、「やっちまいました」と言った時に「どんまい」と受け止めてもらえるなら言えるかもしれないのに、今はよってたかって袋叩きにされるため、うかつに認められないのだといいます。

名倉さんは、社会全体の課題は大きいとしても、会社という小さなコミュニティの中でだけでも間違いを認められる会社になってほしいと応じます。

名倉さんから明日からできる一歩を問われた中村さんは、どのシリーズでも同じことを言っている気がするとしたうえで、結論は「対話しかない」と答えます。そして、これまでのシリーズでは伝えていなかったかもしれない点として、議論と対話の違いを挙げます。

中村さんは、コミュニケーションには議論（ディスカッション）と対話（ダイアログ）があり、世の中で言うコミュニケーションは議論に寄りすぎていると話します。両者の大きな違いは、結論が必要かどうかだといいます。

議論では、やるべきことを決めることだけでなく、「今回は答えにたどり着かなかった」というのも結論になり、何かしらの結論が必ず要ります。一方で、対話には結論がいらないと中村さんは説明します。

中村さんによれば、意見を出し合う中で、何かを決めたわけではなくても、全体のエネルギーが自然と合意できる方向へ向き、みんなが前向きに進めるようになる。それが対話だといいます。

中村さんは、決めるべきことを決めるのはリーダーの役割だとしつつ、何でも自分が決めなければならないという呪縛からは逃れてほしいと話します。まずはメンバーの意見を広く聞き、日々どう考えているかを知ることに焦点を当てるという提案です。

名倉さんは、誰でも急に完璧なリーダーシップを発揮できるわけではないとして、部下と一緒に育っていくリーダー像が理想的だとまとめます。

シリーズを振り返った末松さんは、価値観や働き方の多様性、ハラスメント、AIの登場と、令和のリーダーは一言で言えば大変だと感じたと話します。そのうえで、組織の風土なら変えられるという話に納得したといいます。

末松さんは前職での経験を紹介します。課やチームごとにカラーがはっきりあり、年1回のチーム編成のたびに、人の様子が大きく変わる場面を見てきたそうです。

会社は変わっていないのに人が変わる。末松さんはそれを風土の違いだと感じ、社会や会社を変えるのは難しくても、目の前のコミュニティから変えるリーダーシップなら今日からできることがあるのではないかと話します。

さらに末松さんは、リーダーだけに任せている部下側も気をつけるべきだと感じたといいます。「私たちはドライだから」で済ませず、みんなでチームを良くしていくことが一番大事だという気づきです。

名倉さんは、「あの人がいるからこのチームは雰囲気がいい」と思われるリーダーがいれば、次世代も自然とそうなりたいと思うはずだと話し、自分もそう思えるリーダーになりたいと語りました。

最後に中村さんは、AIが全盛期を迎え、期待と不安が入り混じる中で、リスナーに問いかけます。

名倉さんが「私なら一緒に飲みに行って愚痴を聞ける」と答えると、中村さんは「まさにAIにできない」と全面的に肯定し、明るい空気でシリーズは締めくくられました。

まとめ

指示待ちの部下や声をかけづらい部下の問題は、個人を変えようとするより、心理的安全性のある風土をつくり、周りから自然に引き上げることで変わっていくと中村さんは語ります。そのための第一歩は、結論を急ぐ議論ではなく、互いの考えを知る対話です。

• 気を使いすぎて無難を重ねると、職場は「物足りない仲良しクラブ」になり、関わりを避ける人と指示を待つ人が生まれる
• 問題のある個人にフォーカスするより、周りが活発に意見を言う風土をつくり、全体を底上げする
• 現場のリーダーも上司に意見を言わなければ、自分自身が「社長の指示待ち」になりかねない
• 3つの大丈夫のうち、中村さんが最も重視するのは「間違いを認めても大丈夫」
• 結論が必要な議論とは別に、結論のいらない対話の時間を持ち、部下の考えを知ることから始める