日本にPMMは根付くのか｜弥生・喜多さんが語る「見極める・設計する・動かす」

immedioのGrowth Radio公開収録は今回で第3回。テーマはPMMとBizOpsという、まだ輪郭のつかみにくい2つの職能です。

1回目はイベントとマーケティング、2回目はGTMエンジニアリングを扱ってきました。今回は、聞いたことはあっても実際に何をしているのかわかりにくい仕事に踏み込みます。

ゲストは弥生株式会社でプロダクトマーケティングマネージャーを務める喜多佑介さん。PMMとBizOpsの両方を担当している人物です。今回はその前半、PMMパートが中心になります。

収録中に会場で火災警報器が鳴るハプニングもありましたが、進行はそのまま続けられました。

喜多さんのキャリアの出発点は東芝グループの東芝テックで、海外関係会社の計画業務を担当していました。月次管理や中期計画の作成に携わっていたといいます。

その後は広告代理店でデジタルマーケティングを経験し、マネーフォワードマネーフォワード ── 個人・法人向けの家計簿や会計クラウドサービスを提供する日本の企業。弥生と近い領域で事業を展開していますグループの会社へ移ります。ここでは会議体系のSaaS「マネージボード」に、まずカスタマーサクセスとして入社しました。

入社3ヶ月後にはチームを任され、その後は同じ会社でBizOpsの立ち上げも経験します。会計という軸は保ちつつ、担当領域を次々に広げてきたキャリアです。

喜多さんは、自分の意識というより会社の成長ペースに合わせて役割が変わっていったと振り返ります。サクセスで入ったが営業を助けてほしい、次はBizOpsを立ち上げてほしい、という期待に応えるうちに幅が広がったといいます。

喜多さんが所属する弥生は、会計ソフト「弥生会計」で長く知られてきた会社です。現在はクラウドのSaaS「弥生NEXT」を展開しており、弥生会計NEXTや弥生給与NEXTなどのサービスを提供しています。

喜多さんは弥生でPMMを担当しつつ、その組織の中でBizOpsの立ち上げを兼務しています。単なる業務設計にとどまらず、レベニューに貢献する組織を目指していると話します。

現状はまず、営業・マーケティング・サクセスの各部門が効率的に業務を回せるよう、業務設計に関わる段階だといいます。RevOpsという文脈はまだ立ち上げ中とのことです。

その中でも喜多さんが重視するのがKPIのモニタリングです。KPIを正しく見るための定量強化や、SFASFA ── 営業支援システム。商談の進捗や案件情報を管理するツール・CRMCRM ── 顧客関係管理システム。顧客情報や取引履歴を一元管理する仕組みの活用に深く関わっていると語ります。

弥生という会社の強みは、会計ソフトとして長年愛され、会計のナレッジと資産が社内に蓄積されている点だと喜多さんは説明します。もともとはパソコンにインストールして使うパッケージソフトが主力でした。

一方で、バックオフィスのDX化やコロナ禍での働き方の変化、電帳法電帳法 ── 電子帳簿保存法。帳簿や書類を電子データで保存する際のルールを定めた法律やインボイスインボイス ── 消費税の仕入税額控除に必要な適格請求書のこと。2023年から制度が始まりました対応といった法体系の変化に合わせて、業務設計も変わる必要があると話します。

会場では、来場者のバックグラウンドも確認されました。PMMをやっているのは約3分の1、BizOpsやRevOpsなどのOps企画に携わる人がそれよりやや多く、マーケティングや営業の参加者もいてバランスの良い構成でした。

PMMという言葉が広まったきっかけとして、浜田さんは数年前にSmartHRが打ち出したことを挙げます。ただ、定義がいろいろあり、何をしているかわかりにくい状態が続いていると指摘します。

喜多さんによれば、PMMという概念自体はアメリカでは1990年代から使われてきた言葉です。日本ではコロナ前あたりから徐々に広まってきました。

PMとPMMの違いについて、喜多さんは責任の置き所で整理します。PMは価値の実現、PMMは価値の言語化が役割だという説明です。

そのうえで喜多さんは、PMMには大きく3つの機能があると話します。市場や顧客を読む「見極める」、ポジショニングやGTMを組み立てる「設計する」、組織を横断して「動かす」の3つです。

喜多さんは、ザモデルザモデル ── マーケ・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスと分業する営業プロセスのモデル。効率的だが部門が縦割りになりやすいとされますがどうしても縦割りになりがちな点を課題に挙げます。そこを外の立場から横串で調整し、コミュニケーション設計に入り込むことが、日本のPMMの特徴的なポイントだといいます。

浜田さんは、アメリカのPMMの本にMicrosoft WordやExcelの例が出てくる話に触れ、向こうでは何十年も前からある仕事だと指摘します。

喜多さん自身は、入社時の募集要項は事業企画や事業開発に近く、内定書にはレベニューマネジメントと書かれていたと振り返ります。入社してみてポジションがPMMだと伝えられたそうです。

喜多さんは、他社のPMMと話すと、やっていることが全然違うと感じると語ります。標準がまだ決まっていない職能であることの表れです。

目標設定のあり方が会社によって大きく異なることが、PMMの輪郭がつかみにくい一因になっていると考えられます。定量的な目標を置く会社もあれば、プロセスに目標を置く会社もあるという状況です。

浜田さんが、PMMが機能する組織の仕組みやフレームワークについて尋ねます。ここで喜多さんは、PMMとPM（PdM）が両輪で回る構図を示します。

PMは価値の実現、つまり「何を作るか」に責任を持ちます。喜多さんは、これにはプロダクトアウトの発想もマーケットインの発想も両側面あると説明します。

新しい価値を世に届けるときはプロダクトアウト的に考える場面があり、一方で営業やカスタマーサクセスの現場で拾ったVOCVOC ── Voice of Customer。顧客の声。営業やサポートの現場で得た要望や不満を指しますを開発にフィードバックする流れもあるといいます。

その声を「解消したらどんな機能や価値であるべきか」まで言語化して開発と議論するのが、PMとPMMの間で行われるやり取りだと喜多さんは話します。弥生では実際にこれを回しているとのことです。

喜多さんは、PMMを翻訳者にたとえます。プロダクトと事業の未来を設計し、人を巻き込む力が試される役割だという捉え方です。

具体的には、営業と一緒に営業資料や施策を作り込んだり、作った製品をどうウェブサイトに掲載するかをマーケと考えたりと、関わり方は幅広いといいます。開発の奥にある「実現したい価値」を一言で言語化する作業も一緒に担います。

喜多さんは、機能の見せ方のさじ加減も重要だと語ります。「何でもつながる」「どんなシステムでも連携する」と打ち出しても、営業現場で「このシステムと連携できないじゃないか」と言われれば、営業活動に支障が出るからです。

だからこそ、どこまで表面的に表現してよいか、どこは後工程を考えてセーブするかを取捨選択でコントロールする必要があると話します。その判断の根拠は、顧客がどういう思いで問い合わせをしてくるかというインサイトにあるといいます。

浜田さんは、PMMを「何を誰に売るかを定義する仕事」であり「マーケ・インサイドセールス・営業の分断を埋める仕事」だと整理し、いつから組織にいるべきかを問いました。

喜多さんは、肩書きは事業企画やビズデブでも、実質的にPMMをやっている人はいると指摘します。ベンチャーやスタートアップでも、立ち上げからPMM的なことをやっている人はいるという見方です。

そのうえで喜多さんは、何らかの近い形でPMMは組織立ち上げの時からいたほうがよいと考えを述べます。プロダクト起点で現場に寄り添う役割として定義するか、事業全体を統括する役割として置くかで呼び名が変わるだけだといいます。

どんな人がPMMになるべきかという問いに対し、喜多さんはPMMを「究極的な影響力」だと表現します。ザモデルの各工程に携わった経験や、そこへの改善視点があることが重要だという考えです。

ミニマムなキャリアパスとして喜多さんが挙げたのは、意外にもカスタマーサクセスでした。顧客インサイトの高い営業やCSからPMMへ上がるのが、キャリアの幅を広げる選択肢の一つだといいます。

喜多さんは、PMMの役割はプロダクトの成長フェーズで変わるとも補足します。ディスカバリー、プレPMM、ポストPMM、エクスパンションという4つの工程を挙げ、PMFPMF ── プロダクトマーケットフィット。製品が市場に受け入れられ、needsに合致している状態を実現できるかが重要なポイントだと話しました。

会場からの質問を受け、PMMのKPIは常に売上であるべきかが話題になりました。喜多さんは、弥生の場合はPMMのKPIは基本的に売上のみだと答えます。

ただし細かくは、リテンションやチャーンの抑制につながる開発への関与も見ているといいます。もう一つ重視しているのが、弥生でプロダクトKPIとも呼ぶヘルススコアヘルススコア ── 顧客がサービスをどれだけ活用できているかを数値化した指標。解約リスクの把握などに使われますです。

具体的には、仕訳日記帳や従業員マスター、給与計算、従業員入退社管理といった開発した機能に、ユーザーが実際にアクセスして活用しているかを細かく見ているといいます。どの機能から有料化や申し込みにつながっているかもドリルダウンして追っているとのことです。

最後に浜田さんが、PMMを置かない方がいい組織はあるかと尋ねました。喜多さんは、プロダクトや商材がない会社は難しいと答えます。

浜田さんは、あくまでプロダクトという軸があり、その価値を内部にも外にも進行させるのがPMMの役割だと受け止め、前半のPMMパートを締めくくりました。

まとめ

弥生の喜多さんが語ったPMMは、価値を言語化し、ザモデルの継ぎ目で漏れがちな価値を縫う「翻訳者」でした。標準がまだ定まっていないからこそ、会社ごとの目標設計や立ち上げ方に個性が出る職能だといえます。

• PMは価値の実現、PMMは価値の言語化。喜多さんはこの責任の違いでPMとPMMを分けている
• PMMには「見極める・設計する・動かす」の3機能があり、日本では縦割りを横串で調整する役割が特徴的
• 弥生ではPMMのKPIは基本的に売上で、加えてチャーン抑制やヘルススコアも見ている
• PMMは組織立ち上げから近い形でいたほうがよく、カスタマーサクセスからのキャリアアップが有力な選択肢
• プロダクトや商材がない組織ではPMMは置きにくい、というのが喜多さんの見立て