アウトカムは顧客次第か。短期・中期・長期で描くアウトカムマップとKPIの作り方

今回のエピソードは、リスナーから寄せられたアウトカムに関する相談から始まります。和田さんは年末に向けて顧客への表敬訪問が増え、来年度の取り組みや予算について提案する時期だと話したうえで、その相談を紹介しました。

アウトカムという言葉が以前よりよく聞かれるようになった理由について、山田さんは「AIが流行っているから」という見方を示します。そのきっかけとして挙げたのが、アウトカム課金アウトカム課金 ── 利用量ではなく、サービスによって顧客が得た成果に応じて料金を支払う課金の考え方。成果報酬型の料金体系とも呼ばれますという言葉です。

山田さんによると、試行錯誤の段階で請求されるのではなく、成果に対して気持ちよくお金を払いたいという考え方がAIによって強まり、アウトカムが盛んに語られるようになったといいます。山田さんは、これは海外でも同じ状況だとお話しされています。

さらに山田さんは、使った分を成果で支払う課金体系が主流になるという見方は、2020年頃からアメリカ西海岸で、SaaSが流行り始める前から言われていたと説明します。AIによってそれが現実になるかが、いま試されているという整理です。

山田さんは、カスタマーサクセス担当者向けのイベント「OUTCOME2026」に、JCSAが特別協力していることを紹介します。そのイベントで山田さんが開催するのが、自社サービスのアウトカムをどう特定するかを教える「アウトカム特定ワークショップ」です。

このワークショップは過去にも2回開催されて好評だったといい、イベント名がアウトカムだったことから、山田さんが担当することになりました。定員は最初50名でしたが一瞬で埋まり、最終的に200名に増枠したそうです。

配信の時点でワークショップは終了しているため、今回のエピソードは参加できなかった人に向けて、ワークショップの内容を共有する「スピンオフ回」という位置づけになりました。

山田さんはまず、アウトカムを「ビジネス成果」と訳していると話します。BtoBでは、ビジネスで何らかの得たい成果を得られているかを問うのがアウトカムだという整理です。

和田さんは相談者と同じく、共通するアウトカムがある一方で、顧客によって形や種類が変わるため、特定するのは難しく個社対応になるのではないかと感じていたと話します。

これに対して山田さんは、その考えは「正解であるけど不正解でもある」と答えます。Sansanでアウトカムに向き合った経験から、典型的なアウトカムは1プロダクトでおおよそ5つに収斂するというのが山田さんの見立てです。

山田さんが例に出したのは、24時間営業のフィットネスジムです。ジムの提供価値は「24時間開いていること」ですが、利用者が得たいアウトカムは、健康な体になりたい、筋肉をつけたい、ストレスを発散したいといったものです。

ジムの利用者の中には、ヨガ教室の先生が好きで通う人もいます。それでも山田さんは、そうした個別のアウトカムは残りの20%にあたると話します。

和田さんはこの説明を「目から鱗」と受け止めました。無限に個別化するように見えて、実は代表的なパターンに絞れるという点が、相談への答えの出発点になります。

アウトカムを特定する方法として、山田さんはBtoBのアウトカムを時間軸で3つに分けます。短期アウトカムは使い始めてすぐ感じられるもの、中期アウトカムは運用の整備をしないと感じられないもの、長期アウトカムは経営指標に合致するものです。

山田さんによると、顧客にとってのアウトカムの強度は、短期では弱く、長期に行くほど強くなります。一方で、長期になるほどプロダクトだけでは実現できなくなり、達成も難しくなるとお話しされています。

山田さんは、かつて在籍したSansanを例に説明します。名刺管理から始まったSansanでは、短期アウトカムは名刺を検索できること、名刺の保存スペースがなくなること、セキュリティが強くなることでした。

Sansanの中期アウトカムは、人脈探索コストの削減です。自分ではなく他の社員がその人脈を持っていれば聞けばよいため、人脈を見つけやすくなります。

その先の長期アウトカムが、クロージング率や商談化率の向上です。ただし山田さんは、これはSansanの力だけでは実現できず、営業担当者のパフォーマンスも必要になると指摘します。

和田さんも、多くのサービスは最終的にコスト削減や売上向上を目指すものの、そこに至るまで2〜3年かかるのが普通だと話します。そのため、手前に短期と中期を置いて長期へつなげる設計が大切だと述べました。

山田さんは、顧客が長期アウトカムを導入目的に掲げても、いきなりそこへは行けないため、まず短期から始めるよう案内するのがカスタマーサクセスの重要な仕事だと話します。経験の浅いCSMでも、マップがあればこの順序立てた案内をしやすくなるといいます。

短期・中期・長期のアウトカムを書き出すと、計測できるものと計測できないものが出てきます。山田さんは、同じ業務コストの削減でも「なんとなく便利になった」という定性的な判断もあれば、作業単価をかけて削減額を出せるものもあると説明します。

山田さんが例に挙げたのはSlackです。便利にはなるものの、導入前との比較がなければ実際にどれだけ削減できたかはわからないといいます。

そこでワークでは、数えられるアウトカムに印をつけます。山田さんは、それをエグゼクティブとの四半期ごとのレビュー四半期ごとのレビュー ── 四半期ごとに顧客の経営層と行う振り返りの場。カスタマーサクセスではQBR（Quarterly Business Review）と呼ばれ、成果の報告や次の計画の合意に使われますに持っていき、達成したアウトカムをきちんと語るためだとお話しされています。

和田さんも、経営層に説明する段階で計測できていないものを示しても、経営層からは「なんですか？」という反応になりやすいと同意します。

アウトカムマップの作り方は、短期・中期・長期でアウトカムを書いて矢印でつなぎ、計測可能なものに印をつけて、KPIとして何を測るかを考えるという流れです。これを3〜4人のチームで行い、ブラッシュアップしていきます。

和田さんは、この洗い出しは意外と行われていないと指摘します。ロジックのつながりを可視化していないために、顧客への提案が「今回やりたいこととの関係性が見えない」ふわっとしたものになりやすいという見方です。

山田さんによると、ワークで一番難しいのはアウトカムの候補を出す段階です。自社サービスで顧客が喜ぶ場面から考えると、機能や提供価値をアウトカムとして挙げてしまう人が多いといいます。

そこで最近は、最初の候補出しにAIを使っています。協会が用意した資料に加え、自社サービスのウェブサイト、掲載されている顧客事例、営業資料、カスタマーサクセスのキックオフ資料をAIに入れ、短期・中期・長期でアウトカム候補を出すよう指示すると、かなりよい候補が出てくるそうです。

ただし山田さんが実験したところ、「これアウトカムか？」というものや、短期と長期がおかしな入れ子になっているものも出てきたといいます。

和田さんも、たたき台を作る段階であればAIで十分よさそうだと話します。AIで候補を出し、人が定義と時間軸を見直すという役割分担が、このワークの進め方です。

ブラッシュアップの進め方として、山田さんがまず挙げるのはチーム編成です。推奨は1チーム3〜4人で、1つのプロダクトにつき2〜3チームを作り、各チームに顧客理解の深いメンバーを1人ずつ入れると議論が深まるといいます。

各チームは2〜3時間ほど話し合い、マップを仕上げます。山田さんは、長期アウトカムに強い経営層や、短期アウトカムに強いCSに加え、営業やマーケティング、プロダクトの担当者を入れることも勧めています。

各チームのマップができたら、最終的に1つに統合します。統合は意見が収束するフェーズなので、顧客理解の深い少人数で進めるほうがまとめやすいと山田さんは話します。

アウトカムマップができる利点として、山田さんはまず部門間で共通認識ができることを挙げます。セールスはアウトカムを中心に売っているはずなので売り方が揃い、マーケティングのメッセージも揃うといいます。

和田さんは、営業の売り方とカスタマーサクセスの定義が揃っていないとオンボーディングが大変になることがよくあると話します。山田さんはさらに、イネーブルメントのしやすさ、CSの支援の流れの明確化、そして支援を滞らせている機能不足をプロダクトに還元できる点を挙げました。

唯一の欠点として山田さんが挙げたのは、プロダクトの進化に合わせてマップも更新しなければならないことです。大きな軸はあまり変わらないものの、何年かに一度の大型アップデートの際は、もう一度ワークをしたほうがよいとお話しされています。

マップの完成条件について、山田さんは「代表的なアウトカムのルートが説明できるか」だと答えます。冒頭の話につながる、80%の顧客がこのルートをたどると説明できる状態が目安です。

山田さんは、アウトカムマップを作っている会社は、解約防止やExpansionExpansion ── 既存顧客の契約を拡大すること。上位プランへの移行や追加購入などで、顧客からの売上を伸ばす取り組みを指しますに非常に強いと話します。

一方で、真剣に取り組むと時間も手間もかかります。それでも山田さんは、自社サービスが顧客の何の役に立っているのかと悩む「袋小路」に陥っている組織にこそ、強く勧めたいと語りました。

まとめ

「アウトカムは顧客次第」という相談に対し、山田さんは、典型的なアウトカムはおおよそ5つに収斂し、そのうち3つで80%の顧客をカバーできると答えました。短期・中期・長期で道筋を描くアウトカムマップは、CSだけでなく営業・マーケティング・プロダクトをつなぐ全社の共通言語になります。

• アウトカムは「ビジネス成果」であり、機能やサービス提供価値とは区別します。
• 代表的なアウトカムは1プロダクトで5つ程度で、そのうち3つで約80%の顧客をカバーできるというのが山田さんの見立てです。
• 短期・中期・長期のアウトカムを矢印でつなぎ、計測可能なものに印をつけてKPIを決めます。
• 候補出しはAIで効率化し、部門横断の3〜4人のチームで見直し、少人数で統合します。
• 完成の目安は、代表的な顧客が成果に至るルートを説明できることで、プロダクトの進化に合わせて更新が必要です。