見習い船員は、入社時に自分の未来を描けていたか
令和のキャリアデザインシリーズの前回は、新入社員を船の乗組員として迎え入れるオンボーディング ── 新しく入社した人が組織に慣れ、早く戦力になれるよう受け入れて支援する一連の取り組みのこと。英語の「船や飛行機に乗る」が語源ですがテーマでした。名倉さんは、オンボーディングでようやくマイナスが0になったと振り返ります。
今回のテーマは、その0から1、2、3と伸ばしていく段階です。中村さんは、見習いの船員が一流の船員になっていくイメージだと説明します。
だからイメージでいうと、見習いの船員さんが一流の船員さんになっていくにはみたいな。そんなイメージかな。
名倉さんが末松さんに、入社したての頃に未来の自分を想像できていたかを尋ねます。末松さんは新卒で営業職に就き、3年後に必ず異動すると最初から告げられていたそうです。
ただ、異動先はもういろんなところあるんで、どこかはまだわかりませんみたいな。なんでこの3年でなんかいろいろやりたいことを見つけてくださいねみたいな。
それでも末松さんは、どこへ異動したいか、将来何をしたいかまでは一切考えていなかったといいます。まだ仕事を始めてもいない新卒の段階では、任された目の前の仕事をこなせるかで頭がいっぱいだったと話します。
憧れの対象は上司ではなく「6個上の先輩」
名倉さんは、前回出てきた「憧れの先輩を見つける」という考え方があれば、3年後の自分をイメージしやすくなるのではないかと問いかけます。中村さんは、上司ではなく少し上の先輩が頑張っている姿こそがイメージを湧かせると答えます。
上司までいかない、ちょっと上の先輩みたいなね、やっぱりそういう存在がしっかり頑張ってる姿が見れると、割とイメージは湧きやすいよね。上司となるとちょっともう遠い。
中村さんは自身の体験を例に挙げます。22歳で入社したときの課長は今思えば30代で、年齢差は14歳ほどでしたが、当時はすごく年上のおじさんに見え、気楽に話せる相手ではなかったそうです。
22で会社入った時に課長さんって言ったら、今思えば30代なんですよね。でもその頃はもうすっごいおじさんと思ってました。
一方で、6〜8歳上の先輩たちは、中村さんにとって憧れでありながら冗談も言い合える距離の存在でした。名倉さんは、6歳差は小学1年生と6年生くらいの関係で、身近な目標になりやすいと補足します。
名倉さんは、前回話したコミュニティづくりの段階で、こうした先輩と話しやすい環境を整えることも効果的かと尋ねます。中村さんは、今は避けられがちだとしつつ、飲みニケーションや休日の遊びを挙げました。
中村さん自身、若い頃はスキーが大好きで、冬は毎週のように先輩たちと雪山へ行っていたそうです。職場を離れた場で仕事の話を聞くと、会社とは違う角度で先輩の苦労が見えたといいます。
ああそうか、先輩もそうやって頑張ってきたんやなって思うと、自分もこんなとこでへこたれずにもっと頑張ってみようみたいなね。
管理職になりたい人、なりたくない人
名倉さんは、憧れの先輩もやがて課長・部長と管理職になり、急に遠い存在になると指摘します。そのとき「こうなりたい」と思い続けられるか、「自分は管理職に向いていない」と感じるかが、分かれ道になるといいます。
中村さんは、自分たちの世代はキャリア観を持たないまま社会人になり、とにかく目の前のことや新たに回ってきた役割を頑張ってきたと話します。係長には係長の、課長には課長の役割があり、出世のレールは1本だったといいます。
出世の仕方っていうのも、まあ一つのレールで単一やった気がするんですね。
そのうえで中村さんは、目の前のことを頑張れば周囲が引き上げてくれた時代から、キャリア観そのものが大きく変わってきていると見ています。
名倉さんは、自分は管理職になりたくなかったと打ち明けます。アナウンスの仕事のような専門分野を一生追求したいタイプで、管理する側になれば若手に仕事を渡し、自分がプレイヤーでいられなくなることに強い不安があったそうです。
だから（自分は）管理職になる前に退職したっていうのもあるかもしれません。
対照的に中村さんは、会社組織にいるなら出世したいと思っていたといいます。理由は、自分で意思決定できることが増えるイメージがあったからです。
末松さんの答えは名倉さんに近いものでした。できることを増やしたいという上昇志向はあるものの、役職がつく意味での出世や部長職には興味がなく、あまり責任は負いたくないと話しています。
出世とは「何々といえば誰々さん」になること
中村さんはここで、あえて「出世」という言葉を取り上げます。多くの人は出世を役職が上がることだと思っていますが、本来の意味は違うといいます。
出世っていうのは、その人ならではの価値を作っていくというか、その人の持ち味をより磨いて高めていくっていうのが出世なんですよ。
中村さんの言葉を借りれば、出世とはこの分野なら社内の誰もが一目置く存在になることです。名倉さんも「そうなりたい」と即座に反応しました。
中村さんは管理職研修や管理職一歩手前研修を受け持つことがあります。そこで若い世代に話を聞くと、出世を役職と同一視し、しかも役職者がしんどそうに見えているため、出世には興味がないと答える人が多いそうです。
いや、出世っていうのはねって言って、今みたいな話をすると、意外とみんな目が輝いてくるんですよ。
中村さんは、物事をどう捉えるかがとても大事だと強調します。人それぞれの持ち味を磨いていくことこそ、これからの時代に持っておくべきキャリア観だという考えです。
管理職は「無理ゲー」？ 単線から二軸のキャリアへ
名倉さんが、年齢に沿って決まった姿にならなければいけない時代ではないとまとめると、中村さんは、役職が上がる従来の出世は振り返ると「無理ゲー」だったと話します。部署の実績を上げることと、チームをまとめて育てることを同時に求められるからです。
実績も上げてみたいな。でも実績を上げていくのと同時に、組織をチームとしてまとめて育てていけみたいなね。
でもよくよく考えてみたら、そんなにみんな器用ですかみたいな。
名倉さんは「無理です」と即答し、時間もなく残業も減らすよう求められる時代だと返します。中村さんも「24時間戦えますか」はもうできないと応じ、両方を器用にこなせる人は大谷翔平選手のようなスーパースターだとたとえました。
そこで中村さんたちが考えているのが、キャリアを単一ではなく複線にすることです。複雑にしすぎると理解も制度設計も大変なので、まずは2つの軸から始めるのがよいといいます。
縦軸を専門性（スペシャリティー）、横軸をチームを束ねるマネジメントとし、社員に「あなたは縦軸派か横軸派か」を考えてもらうという整理です。名倉さんはこれを「わかりやすい」と受け止めました。
役職が上がるにつれ、実績づくりとチームづくりを1人が同時に担う単一のレール
専門性の縦軸とマネジメントの横軸を分け、自分がどちらに進むかを選べる複線のキャリア
専門性で行き詰まる理由は「熟練」との混同
縦軸を設けようとすると、多くのクライアント企業は一度は専門職の仕組みに賛同するものの、制度設計の段階で「うちにそんな特別な専門性はあるだろうか」と立ち止まってしまうそうです。研究開発や基礎研究をしている会社でなければ、専門性がイメージしにくいからです。
その結果、一定以上のポジションになると結局は両方をやってもらうしかない、という単一型に戻ってしまうことが多かったと中村さんは振り返ります。名倉さんは「それでは今までと変わらない」と指摘しました。
中村さんが行き着いた答えは、単なる熟練を専門性として捉えるから行き詰まるというものです。どの会社にも、深い知識は求めないものの欠かせない作業的な仕事があり、5年選手や10年選手には熟練者の持ち味があります。
ただ、熟練がそのまま大きな利益につながるわけではありません。熟練を無理に専門性の階段の高さとして表すと、マネジメントを担う側から不満が出るといいます。
え？あの作業がようできる人と、この自分が管理職としてやってることは一緒なんですか？みたいなね。
そこで中村さんは、縦軸のスペシャリティーとは「どこまで価値の高い仕事ができるか」だと気づきます。事業を成長させるには、今あることを当たり前にやるだけでは足りず、今ないことを生み出す人材を育てる必要があるという考えです。
ある作業がこなれていて、ベテランの技でできる。大事な仕事だが、それ自体が大きな利益を生むとは限らない
より付加価値の高い仕事や、今ないことを生み出せる。事業成長と利益につながる
事業成長の3つの力と、縦・横を選ぶ自己決定感
中村さんは、事業を成長させるためにやるべきことは大きく3つだといいます。仕事を確実に受注する営業力、受注した仕事を品質よく届ける供給力、変化するニーズに合わせて商品を磨き新たに生み出す商品開発力です。
供給力について、名倉さんは、受注したのに「今うちは余裕がない」と断れば機会ロスになり信頼も失うと補足しました。どの領域で力を発揮するかは、会社の体制や本人の得意によって変わると中村さんは話します。
| 力 | 中身 | 欠けたときに起きること |
|---|---|---|
| 営業力 | 仕事を確実に受注できる状況や環境を作る | 仕事が取れない |
| 供給力 | いつでも品質のよいものを届けられる | 受注しても応えられず機会ロスになる |
| 商品開発力 | 変化するニーズに合わせ商品を磨き、新たに生み出す | ニーズの変化に取り残される |
一方で、ある人だけがこれらをできても組織としての持続性はありません。次の世代への引き継ぎや、チームの中での標準化によって組織力を高めることが、横軸のマネジメントの役割だと中村さんは整理します。
営業力・供給力・商品開発力のいずれかで、付加価値を生み出す
その力を次の世代に引き継ぎ、チームで標準化して組織力を高める
これまではこの両方を同時に求めてきたため無理があった、と中村さんはいいます。縦が得意な人には縦を、横が得意な人には横を任せる道筋を作れば、社員が自分で進む方向を決められるようになります。
名倉さんは、自分で選んだ道だからこそ頑張れると受け止め、中村さんはその中でみんなが出世していけばいいと続けました。
マネジメントが苦手な人は縦軸で輝けばいい
二軸化について聞かれた末松さんは「素敵ですね」と答え、自分はマネジメント能力が皆無だと思っていると打ち明けます。ココフルに3年半ほどいて後輩に教える機会が増えたものの、作業の手順以上のことを伝えるのが難しいそうです。
（後輩に）作業的な工程とかは言えるんですよ。ここに入力してみたいな。でもなんかそれ以上に、なんかこの仕事の大切さとか、なんかいろいろ教えたいことあるじゃないですか。
末松さんは、伝えるタイミングや相手のタイプに合わせた教え方の見分けがわからず、実務とマネジメントの両方をやれと言われたら泣いてしまうと話します。
中村さんは、教育を受ければ末松さんもマネジメントはこなせるだろうとしつつ、それで末松さんの良さが輝くかは別で、きっと縦軸派だろうと見ています。末松さん自身も縦軸派だと認めました。
多分それで末松の持ってる良さが輝くかどうかっていうと、きっと縦軸派なんやろなみたいな。
中村さんは、社員それぞれが持ち味を出し、特定の分野では「あの人に聞けば絶対に解決する」と一目置かれる社内になれば、とても強い組織になると話します。名倉さんも、自分ができない横軸を担う先輩をかっこいいと思えるようになると応じました。
振り返りで中村さんは、一流にも縦軸の一流と横軸の一流があり、出世の概念を変えれば仕事への向き合い方が変わり、自己決定感が目覚めると述べています。名倉さんは、経営者にまず自社で2つの軸をどう分けられるかを考えてほしいと呼びかけました。
末松さんは、日本の教育は不得意を平均まで引き上げることに焦点を当て、海外は得意を伸ばすというテレビ特集の話を紹介します。水泳だけが苦手な自分が「1日8時間ずっと泳いでおけ」と言われたら辞める、とたとえました。
25メートル泳げるようになるまでは他の仕事やっちゃダメとか、なんかそういうこと言われるときついなって思って。
末松さんは、縦軸と横軸があれば得意なほうを伸ばしたいという希望を叶えられると話します。ココフルでも専門性の捉え方をまだ整理している段階で、より精度を高めて広げていきたいと語りました。次回は、社員が「この船から降りたい」と思う瞬間をどう防ぐかがテーマです。
まとめ
管理職になりたがらない若手が増える背景には、実績づくりとチームづくりを1人に求める単線型のキャリアがあると、中村さんたちは考えています。出世を「その人ならではの価値を高めること」と捉え直し、専門性とマネジメントの二軸で道筋を用意すれば、社員は自分で進む方向を選べるようになります。
- 出世の本来の意味は役職ではなく、「何々といえば誰々さん」と一目置かれる持ち味を磨くこと
- 実績とチームづくりを同時に求める従来の管理職像は、多くの人にとって「無理ゲー」になっている
- 専門性は単なる熟練ではなく、営業力・供給力・商品開発力で付加価値を生み出す力として定義する
- 縦軸（専門性）と横軸（マネジメント）を分けると、社員が自分で道を選ぶ自己決定感が生まれる
- 経営者はまず、自社なら2つの軸をどう分けられるかを考えることから始めるとよい