入社式の数時間後に「辞めようかな」？
この回から始まるシリーズ「令和のキャリアデザイン」は、新入社員の「この会社でいいのか」という不安を、「この会社で成長したい」という期待に変える方法を考える全5回のシリーズです。
中村さんは、入社直後の多くの人が相当な不安を抱えていると話します。その不安を短期間でどう取り除くかは、新卒に限らず転職組も含めた大きな課題だといいます。
末松さんは新入社員のころ、不安よりワクワクのほうが強かったそうです。社会人の働き方をドラマの世界のように想像し、「あんなふうにバリバリ働けるのかな」と期待していたといいます。
中村さんも、入社式の直前までは同じ気持ちでした。入社した会社のオフィスは、バブル期のドラマでよく撮影に使われた西新宿の超高層ビル街にあり、ワクワクしながら4月1日を迎えたそうです。
でもその数時間後にはどよよんで沈んでましたけど。
中村さんが沈んだ理由は、まったく望んでいなかった職種に配属されたことでした。自分には絶対に難しいと思っていた仕事で、入社初日から不安しかなかったといいます。
（4月1日の時点で）いつ会社辞めようかなみたいな。4月1日でもやっぱそう思ってしまうぐらい不安でした。
中村さんは、この経験は自分だけの特殊なものではなく、多くの人が抱えているものではないかと考え、今回のテーマに選んだと話しています。
研修が終わると誰かが辞める「魔の90日」
名倉さんは会社員時代、後輩が入ってきても研修期間でだいたい1人は辞めてしまう状況を肌で感じていたそうです。平均3か月ほどの研修が終わる時点で、辞める新入社員がいないほうが珍しかったといいます。
中村さんは、この時期が魔の90日 ── 入社後およそ90日間を指す言葉。新しい環境に馴染めず早期離職が起きやすい時期として、人事の分野でよく語られますと呼ばれることを紹介します。もともといる人には働きやすい職場でも、一人で飛び込む側は「馴染めるのか」「通用するのか」と感じるものだといいます。
（新入社員は）不安がある方が健全な気がするんですよね。
中村さんによれば、自信満々で「俺できますぜ」と来られるほうが、かえって受け入れ側は驚いてしまうそうです。不安を抱えているのは真っ当な心理であり、受け入れる側がそれをどこまで理解するかが大事だと語ります。
研修中に辞める人は、まさにこの最初の壁を越えられなかったのだと中村さんは見ています。受け入れ側からは身勝手に見えても、その人なりの理由があったはずだといいます。
名倉さんは、経営者が研修の準備やデスクの掃除、名刺の発注まで整えて新人を迎えることに触れます。末松さんは、発注した名刺を1枚も使わないまま辞めてしまうのはつらいと共感します。
相談相手がいない研修部屋で、辞める決意が固まる
末松さん自身も新卒のとき、同期が90日ほどで何人か辞めたそうです。辞めた同期に話を聞くと、理由は大きく2つのパターンに分かれていました。
研修を通して仕事内容がわかり、やりたいことではないと感じた
研修後に少し現場に出て「無理だ」と気づき、辞めた
2つのパターンに共通していたのは、相談できる人がいなかったことです。研修期間は同期だけで部屋にいる状況が多く、嫌だと感じると同期に愚痴を言い、それで決意が固まってしまったといいます。
あ、嫌だなって思ったら同期に愚痴って嫌だよねとか言っちゃうじゃないですか。それで決意が固まってしまった
名倉さんは、同調せざるを得ない空気になり、「みんな嫌だと思っているんだ」と受け取ってしまう構図を指摘します。
「困ったら何でも聞いて」が届かないのはなぜ？
中村さんは、受け入れる側と飛び込む側には心理的なギャップがあり、寄り添うべきなのは受け入れる側だと話します。新しい環境に飛び込む側から積極的にコミュニケーションを取れる人は限られるからです。
正直はっきり言って悪気はないんですよ。（受け入れる側は）困ったことあったら何でも聞いてきてねって思うけど、でもこっちからはあんまりアプローチしないみたいな。
受け入れ側が待ちの姿勢でいると、新人は「こんなこともわからないのかと思われるのでは」と考えて質問できなくなります。中村さんは、そこから居づらさが増していく流れを描きます。
待ちの姿勢
受け入れ側は「何でも聞いて」と言うが、自分からは声をかけない
聞けない
基本的なことを聞くと「わからないのか」と思われそうで遠慮する
居づらさ
「明日も会社か」と生きづらさを感じ始める
決意
「辞めるなら今のうち」とひっそり決める
名倉さんは、離職の原因を仕事内容のギャップと人間関係のギャップの両方に整理します。この2つを埋められる会社は、新入社員の流出を防げるかもしれないといいます。
人材1.0〜3.0、3段階で考える受け入れ
ギャップを埋める方法として、中村さんは人材に対する考え方を1.0から3.0までの3段階で示します。3段階をクリアできれば、新人は「ここで働いていける」と思えるようになるといいます。
人材1.0は、会社の事業や担当する仕事、求められる能力と役割を理解してもらう段階です。誰もが組織に貢献したいと思っているので、貢献のために何が求められているかを伝えることが出発点になります。
中村さんは、人材1.0は多くの会社が十分かはともかく何らかの形で取り組んでいると見ています。問題は、多くの会社がそこで止まり、あとは自然に慣れるのを待つだけになっていることだといいます。
人材2.0は、社内外にコミュニティを作れるかどうかの段階です。最初は社内で十分で、仕事を教える先輩や上司だけでなく、「この会社ではこれどうしてるの？」とそっと相談できる同僚がいることが大切だと語られます。
人材3.0は、自分の将来のキャリアに展望が見える段階です。まだ十分に役立てていなくても、先輩や上司の働きを見て「頑張ればああいうふうに活躍できる」と思えることを指します。
まあここまでいけたらなんか90日は超えれるんちゃうかなみたいな。
新人の前での「愚痴」が未来への希望を奪う
名倉さんがよく聞くのは、新入社員が疲れきった上司を見て「俺らの未来はあれか」と感じてしまう話です。キラキラした背中を見せるべきところで、どんよりした背中しか見せられなければ、人材3.0には届きません。
中村さんも、新人に漏れ聞こえてくるのが愚痴ばかりという状況を問題視します。名倉さんは自身の経験として、「将来の自分もこう愚痴っているのか」と思うと気が重くなったと振り返ります。
名倉さんが特に気をつけてほしいと話すのは、ランチ中にポロッとこぼれる愚痴です。新入社員にはできるだけ会社のポジティブな面を探して聞かせてほしいといいます。
だって（新入社員は）これから夢見ようとしてるのにね。
「お客さん」から「乗組員」へ、オンボーディングとは何か
中村さんは、不安でいっぱいの新人を船にたとえます。新人はまだ乗組員になりきれていない「お客さん」の状態で、同じ船を操る船員になってもらうためのプロセスが必要だといいます。
このプロセスを専門的にはオンボーディング ── 新しく組織に加わった人が、職場に馴染み戦力になるまでを支える受け入れの取り組み。英語の「船や飛行機に乗り込む」が語源ですと呼びます。中村さんは、スキル教育だけでは戦力にならないという点を強調します。
船員さんになれてない人にしっかりパフォーマンス出して貢献しろ言われても、やっぱりちょっとそれは難しいんじゃないかな
中村さんは、この考えは経営者として28年やってきた中での自分なりの反省でもあると話します。振り返ると「あの時もこうだった」という後悔があるといいます。
不安感をなくして、やっと「マイナスがゼロ」になる
名倉さんが「人材3.0まで整って初めて、魔の90日を抜けられる土台ができるのか」と尋ねると、中村さんは「マイナスの状態がやっとゼロになった」と答えます。人材1.0の段階ではまだマイナスだということです。
中村さんがパフォーマンスに大事だと考えているのは、存在感と不安感という2つの感情です。存在感は、組織という船の乗組員として必要とされていると感じられることで、高いほど気概を持って働けます。
ただし、存在感が高まる手前には不安感があります。溶け込めるのか、必要とされているのか、本当にやりたいことなのか。中村さんは、まずこの不安感を取り除くことがマイナスからゼロへの変化だと説明します。
溶け込めるか、必要とされているかという不安を抱えた「お客さん」（マイナス）
不安が取り除かれ、乗組員の一人になった状態（ゼロ）
早期離職の上位理由と、中村さんが踏ん張れた理由
末松さんは、ワクワクしていた自分にも不安がなかったわけではないと話します。今回調べたところ、新卒の早期離職理由の上位は社内環境や上司との人間関係だったそうです。
仕事ができるかという不安に上司との関係の悪さが重なれば、どれだけワクワクしていてもキラキラできない、と末松さんはいいます。環境と人との関係性が人材1.0〜3.0に詰まっているので、離職理由を解消できるのではないかと考えたそうです。
中村さんは自分の新卒時代を振り返ります。当時は理論を知りませんでしたが、人材1.0のスキルは大きくマイナスだったのに踏ん張れたのは、2.0と3.0が自然とあったからだといいます。
中村さんの職場の先輩たちは面倒見がよく、「中村君大丈夫か？」と声をかけてくれました。さらに先輩たちの働く素振りがかっこよく、憧れを抱いたことが支えになったそうです。
とにかくやっぱり働いてるその素振りがみんなかっこいいんですよね。
明日からできるのは「人材2.0」から
明日からできることを聞かれた中村さんは、最も取り組みやすいのは人材2.0のコミュニティづくりだと答えます。1.0と3.0は、まず自分たち自身がどうなのかを問い直すところから始まるからです。
2.0はさすがにできるでしょって話ですよね。
中村さんは、新卒だけでなく転職組を迎える際にもこの点を意識すべきだと話します。ココフルも求人を始めたところで、より意識して取り組むつもりだといいます。
振り返りで中村さんは、ビジネスに慣れ親しむほど、人が成長するうえでの基本を見失いがちだと語りました。当たり前すぎて見失っているものこそ、人の成長の第一歩だと整理できたそうです。
「社員は家族」が「キモうざ」に聞こえる理由
末松さんは、5、6年前に放送されたお仕事ドラマのワンシーンを挙げます。部長が「会社は船だ、社員は家族だ」と言い、新入社員が「キモうざ」と返す場面です。
末松さんは、その感情の正体を今回の話で言語化できたといいます。新人がまだ船員になりきれていないのに、無理やり乗せようとしていたから反発が生まれたのだろうと考えています。
無理やり乗せるっていう意味のオンボーディングじゃなくて、乗りたいねってなった時にいつでも乗れるように船を作っておく
末松さんは、人材1.0〜3.0を段階的に進める必要があると思っていたものの、2.0から取り組めると知り、できるところから土台を作ることは明日から意識できると話しました。
次回は、居場所ができた次の段階として、任された範囲で自分で決められる「自己決定感」をどう育てるかがテーマになると予告されました。
まとめ
新入社員が入社後90日で辞めてしまうのは弱さではなく、受け入れ側の設計がまだ足りないからだ、というのが今回の議論の軸です。スキル教育だけでなく、相談できる仲間と憧れる先輩の背中があって、新人はようやく「乗組員」になれると語られました。
- 新入社員の不安は健全なものであり、寄り添うべきは受け入れる側
- 「困ったら聞いて」の待ちの姿勢では、新人は質問できずにひっそり辞める決意を固めてしまう
- 人材1.0（スキル）、2.0（コミュニティ）、3.0（ビジョン）が揃って、やっとマイナスがゼロになる
- 新人の前での愚痴は、将来への希望を奪いかねない
- 明日から取り組みやすいのは、相談できる仲間をつくる人材2.0から