前回の「安心と緊張感」はどこにつながる？
最低賃金シリーズの前回は、社員の安心とやる気を両立させる「攻めの給与制度」がテーマでした。中村さんはその要点を、給与は生活の基盤だからこそ大事だと振り返ります。
中村さんによると、月例賃金で日々の生活の不安をなくす安心感は欠かせません。ただ、安心感が出すぎると「普通にやっておけばいい」と思われる可能性もあります。
しっかり頑張っていかないと望む年収にはならないよっていう緊張感、やっぱりこの両方のバランスをどう作っていくか、これが大事だよね
この「やる気」をどう引き出すかという問いが、今回のテーマであるエンゲージメントにつながっていきます。
エンゲージメントとは「組織への愛着」と主体性
名倉さんは今回のテーマを「エンゲージメント革命 社員が自ら動き出す組織の作り方」と紹介し、改めて言葉の意味を中村さんに尋ねます。
中村さんの説明では、エンゲージメント ── 組織に対する愛着や貢献意欲のこと。人事の分野では、社員が会社の目標に共感し、自発的に力を発揮しようとする状態を指して使われることが多い言葉ですの基本は、自分が所属する組織への愛着心が持てているかどうかです。チームの一員として貢献したいと思える人と、食い扶持を稼ぐためだけにいる人とでは、働き方がまったく変わるといいます。
ここ（組織の中）が主体的になれてるかどうか、ここがエンゲージメントの中では一番のポイントかなというふうに思います。
名倉さんから「やる気とエンゲージメントは違うのか」と振られた末松さんは、前職での自分の状態を率直に明かします。
私、前職は本当に愛社精神も1ミリもなかったんですけど。
末松さんは前職でも、お客さんが好きだから仕事は頑張ろうと思っていました。けれど「会社のために何かをする」という気持ちはなかったと振り返ります。
一方で、ココフルに移った今の末松さんは、エンゲージメントが「すごくある」と話します。他の社労士事務所の話も聞く中で、会社の向いている方向が自分と一緒だと感じられることが大きいそうです。
金儲けのためにやるぞみたいな感じを示されてたら、いくら示されてても頑張りたくないなってのはあるんですけど、ちゃんと言ってることとみんなの方向が一緒っていう、それが一番大きいかなって思ってます。
名倉さんは、やる気があっても会社と方向がずれていればエンゲージメントにはならない、と末松さんの話をまとめます。
やる気は「モチベーション」と「テンション」でできている
中村さんは、やる気とモチベーションが同じものとして語られがちな点に注意を促します。やる気には考え方と感情という2つの側面があり、モチベーションは考え方、感情のほうはテンションだと整理します。
モチベーションとテンションの違いは、時間軸で見るとはっきりします。テンションは感情なので、時々刻々と変化します。
めっちゃええ感じやみたいな感じで出社してきた人が、ちょっとこう、朝一でね、上司から心ない一言を言われると、もうなんか急になんか表情が暗くなって。
一方のモチベーションは考え方の話なので、そう簡単には変化しないと中村さんは言います。語源はモーティブとアクションの組み合わせで、モーティブは理由や意味を表すため、モチベーションとは「行動する理由」だという説明です。
働く理由や意味づけ。経験を重ねて形成されるため、そう簡単には変わらない
その時々の気分。上司の一言などで時々刻々と変化する
中村さんは働く理由の例として、収入さえ稼げればいいという考え方と、働くことを通じて多くの人に喜んでほしいという考え方を挙げます。人の役に立ちたいと働いてきた人が、急にお金だけと割り切ることはできず、その逆も同じだといいます。
「もういいんです」と拗ねる社員の本音
感情に引っ張られて、考え方まで一時的に下がっているように見えることがあります。中村さんは、目の前のお客さんに貢献したいと頑張っていた社員が、突然やる気を失ったように見えたケースを紹介します。
最初は要は簡単に言うと拗ねてるんですよ。
中村さんが面談で理由を聞いても、その社員は「言っても無駄だからもういいんです」と繰り返したそうです。何ターンかは本音が出てこないものの、諦めずに「本当にそれでいいの？」と問い続けると、少しずつ変わっていったといいます。
それはね、僕だってね、本当はねとかで言い始めるんですよ。ほらほらほらほら、全然諦めてへんやんみたいな話なんですけど
中村さんはこの経験から、人の考え方は経験の積み重ねで形成され、瞬時に変わるものではないと話します。名倉さんが「それぞれが大切にしている価値観のことか」と確認すると、中村さんは、その価値観部分をどう作っていくかがエンゲージメントにはとても大事だと答えます。
理屈だけで動いてくれたらこんなに楽なことはないのに。理屈も大事やし、感情も大事なんですよね。
ハーズバーグの二要因理論で見ると、給与はどちら？
やる気を考えるうえで土台になる理論として、中村さんは組織論の古典であるハーズバーグの二要因理論 ── アメリカの心理学者フレデリック・ハーズバーグが提唱した理論。仕事の満足をもたらす要因と、不満を防ぐ要因は別物だと考えますを挙げます。人のやる気は衛生要因と動機づけ要因の2つでできている、という考え方です。
衛生要因の「衛生」は、嫌なことがあったときに「精神衛生上良くない」と言うときの衛生と同じ意味だと中村さんは説明します。満たされていないと、人は不満やネガティブな感情を抱くということです。
中村さんによると、給与は動機づけ要因だと思われがちで、上げれば自然とやる気が出ると考える人が多いそうです。けれど実際には、給与は衛生要因に当たるといいます。
実は給与って衛生要因なんだよって話なんですね。
人は自分の仕事がお金に換算してどれくらいの価値かを、世の中と比べながら値踏みしています。中村さんは、そのイメージは高めになりやすく、実際の給与が下回ると、たちまち不満になってやる気が下がると話します。
30万円の仕事に50万円を払っても、やる気は続かない？
給与が衛生要因だとすると、上げれば意欲が高まるわけではありません。中村さんは、自分の仕事を月30万円ほどと思っている人に50万円を払うケースで説明します。
瞬間風速的にはめちゃくちゃ動機づけられますよ。だって自分は30万と思ってたものが50万で評価してもらったわけですから。
ただし中村さんは、このとき人が動機づけられているのは50万円という額ではなく、思った以上に評価された、つまり承認されたことだと指摘します。
しかも人は慣れる生き物なので、3〜4か月もすると「自分の頑張りは50万円だよね」と思い始めるといいます。名倉さんの言葉を借りれば、当たり前になってしまうのです。
想定を超える昇給
30万円と思っていた仕事に50万円が支払われる
一時的な動機づけ
額ではなく「承認された」ことにやる気が高まる
慣れ
3〜4か月で50万円が当たり前の評価になる
衛生要因は1階、動機づけ要因は2階
中村さんは、衛生要因と動機づけ要因を建物の1階と2階にたとえます。1階がないのに2階は作れない、という関係です。
給与で言えば、毎月の給与に最低限不満がない状態をまず作っておかないと、どんなにいいことを言っても伝わらないと中村さんは話します。そのうえで、愛着心やチームに貢献したい気持ちは、2階の動機づけ要因から生まれるといいます。
働くって確かに給与も大事やけど、でも給与だけじゃないよなっていかに思わせるかなんです。
働くことの意味づけをちゃんと作ってあげられるかどうかが、エンゲージメントの第一歩だと中村さんはまとめます。末松さんがココフルでエンゲージメントを持てているのも、給与ではなく仕事の価値にコミットできているからだろうと話します。
給与が下がる転職でも満足できた理由
末松さんは、この番組で以前出てきた「成長予感と成長実感」の話を挙げます。未経験で入社した今は毎日吸収できることだらけで、できることが増えていくのが一番の動機づけだったといいます。
末松さんにとって、給与などの衛生要因は整っていないと不安ですが、整えば不満がなくなるだけで、それで満足できるわけではないそうです。
実際、末松さんの転職は未経験採用だったため、前職より給与が下がりました。それでも衛生要因の面では今のほうが満足していると話します。
これやったらこれだけお給料上がるよとか、これやったらこの額上げるよみたいな、そういう感じの給与の示し方だったんですよ。
名倉さんが「人参をぶら下げられているような感覚」とたとえると、末松さんは、上げると言われているのにかえって不満につながったと振り返ります。
今の話なんかは、給与が2階部分だと思ってるわけですよ。動機付け要因だと思ってるんですよ。だから目の前に人参ぶら下げたら人は頑張るんだみたいな。はい、もう大きな勘違い。
「誰でもできる仕事」に価値はないのか
では具体的にどうすればいいのか。中村さんは、やっていることがどれだけ価値につながっているかと、それを楽しいと思えるかという、2つの問いかけが大事だと話します。
例として中村さんが挙げたのは、ある企業の社内研修で出会ったトラック運転手の方です。その方は、勉強ができなかったから運転手をしていて、誰でもできる仕事だから価値はないと話したそうです。
中村さんが尋ねると、その方は運転の仕事を25年続け、家族を養い、子どもも育ててきました。中村さんは、意味のないものにお金を払う人はいないという前提から問いかけます。
（トラックの運転の仕事を）できたんですよね。ということは、それを必要とする人がいるってことですよね。
荷物を自分で運べない依頼者は、お金を払って頼むことで問題を解決しています。その視点を伝えると、運転手の方は「俺も役に立ってたんですね」「働くのが嬉しくなってきたかもしれません」と話したそうです。
誰でもできる仕事だから価値はないと考えていた
荷物を届けたい依頼者の役に立っていると気づき、働くのが嬉しくなった
そういうのって、やっぱ人から何か言われないと気づけないことってあると思うんですよ。
そこをしてあげることができるかどうかが、今企業にすごい問われてる気がするんです。
個人の意味づけと会社のビジョンをどうつなぐ？
末松さんは、自分の仕事の捉え方はどうしても視野が狭くなりがちだと話します。別の角度から見方を入れてもらって、まず気づくきっかけが欲しいといいます。
名倉さんは、トラック運転手の方が自分の思いを発信したからこそ、中村さんも働きかけられたと指摘し、双方向のコミュニケーションの大切さに話をつなげます。
中村さんはさらに注意点を挙げます。自分の仕事に価値を見出して貢献したいと思うようになっても、組織がどこを目指すのかが示されていないと、「ここにいてもできない」と気づいて離職につながるというのです。
その総和が組織ですから。じゃあ組織としてはどう社会に貢献するの？っていう
組織がどう社会に貢献するかを示すのがビジョンです。中村さんは、ビジョンと個々の仕事の意味がつながったときにエンゲージメントが高まると説明します。
明日からできる一歩と、社員の価値観を聞く問い
リスナーが明日からできる一歩として、中村さんは、社員がそれぞれ働くことにどんな価値を見出しているか、気づくきっかけを作ってほしいと話します。
大事にしている価値観を聞かれた末松さんは、言葉にするのは難しいとしつつ、学んだことを広めてお客さんが喜んでくれるのが嬉しいと答えます。
中村さんは、この収録日でココフルが創立から新しい年目に入ると明かします（年数は創立からの年数）。創業時からの思いを貫いてきて、今の社員がみんな共感してくれている実感があると話します。
最後に中村さんは、企業の目指す方向を示すだけでなく、怖くて普段なかなか聞けない社員一人ひとりの働く価値観を、どれくらい聞けているかを問いかけます。次回はシリーズ最終回として、社会の課題を利益に変える新事業戦略がテーマになると予告されました。
まとめ
最低賃金への対応で整える給与は、社員の不満を防ぐ1階部分にすぎません。社員が自ら動き出すには、仕事の意味づけに気づくきっかけを作り、それを会社のビジョンとつなげて伝えることが求められます。
- やる気は、変わりにくい考え方（モチベーション）と移ろいやすい感情（テンション）でできている
- 二要因理論では給与は衛生要因で、上げても動機づけは一時的。人は承認に動機づけられ、額にはやがて慣れる
- 「誰でもできる仕事」でも、必要とする人がいると気づけば働く意味が変わる
- 個人の仕事の意味と組織のビジョンがつながったときにエンゲージメントは高まる
- まずは社員一人ひとりの働く価値観を聞くことから始めたい