最低賃金1500円時代の給与制度。総額人件費と賞与で安心とやる気を両立する

前回のエピソードでは「最低賃金1500円時代、もはや人ごとではない」をテーマに、2020年代に最低賃金を1500円へ引き上げる目標と、現在の1100円台との差をどう埋めるかが話されました。

末松さんは今年の最低賃金の上昇額63円について、160時間を掛けて計算してみたところ、月に1万円ほど上がる計算になったと話します。

話は出演者の学生時代のアルバイト時給に広がります。末松さんは地元で一番高い820円ほどのバイトを選んで満足していたといい、名倉さんも奈良では高いほうの時給で満足していたと振り返ります。

中村さんのバイトデビューは時給400円台でした。当時ハンバーガーが60円台で食べられたのに今は倍ほどするという名倉さんの記憶も出て、物価と給料の伸びの関係にも話が及びます。

最低賃金の上昇をどう賄うかについて、中村さんがまず求めるのは、自社の人件費がどれだけ増えるかを把握することです。「63円なんてうちは無理」で終わらせず、自社の社員数で計算してほしいと話します。

中村さんは、全員が同じ額だけ上がるとは限らないとしつつ、一旦は等しく上がると考えるべきだといいます。役割や責任が重い人との賃金差が縮まると、それが不満を生むからです。

中村さんが示した試算は次のとおりです。全従業員の給料を月2万円上げると、20人の会社では年間480万円になり、そこに法定福利費が2割ほど乗ります。

中村さんは、この負担をイメージで終わらせず電卓を叩いて実感してほしいと話します。そのうえで「できない」と言うことは経営を諦めることだと述べます。

今回のテーマは「社員の安心とやる気を両立、攻めの給与制度と総額人件費コントロール」です。名倉さんは、最低賃金の上昇が会社員でいる意味そのものを揺さぶり、やる気の低下につながるのではと問いかけます。

末松さんは番組で以前扱った静かな退職静かな退職 ── 仕事を辞めてはいないものの、求められる最低限の業務だけをこなし、それ以上の熱意や労力を注がない働き方を指す言葉ですに触れ、管理職になりたがらない、責任を持ちたくないという声が増えているといいます。

末松さんが懸念するのは、アルバイトと正社員の給与水準がほぼ同じになったときです。正社員には責任や業務の幅、後輩指導が加わるため、アルバイトに変えてもいいと考える人が出てきそうだと話します。

中村さんによると、攻めの給与制度とは給与の額で攻めることではありません。社員が自分の給与の決まり方をイメージできるようにし、働く視点を変えるきっかけにするという考え方です。

中村さんは、給与制度をいじれば誰でも意識が変わるとは言い切れないとしつつ、頑張った分が収入に返ってくると思ってもらうことは企業にできることだと話します。総額人件費を把握したうえで、それを単なるコストでなくやる気につながる形で分配したいといいます。

中村さんは、給与の性質としてまず大事なのは安心感だと話します。例に挙げたのはフリーランスの働き方で、依頼が来れば収入になるものの、来なければ収入はゼロです。

フリーランスとして働く名倉さんも「不安な月もある」と同意します。中村さんは、この不安があるからこそ多くの人が安定収入を求め、それが生活設計の土台になるといいます。

一方で中村さんは、頑張っても頑張らなくても給料が変わらないと、最低限そつなくこなせばいいという感覚になると指摘します。そこで安心感の裏側に必要なのが緊張感です。

中村さんのいう緊張感とは、生活をさらに豊かにしたいなら、自分が会社に貢献しないと望む収入にはならないと明確に示すことです。

安心感と緊張感のバランスについて、中村さんは、月例賃金で緊張感を持たせると職場がピリつくと話します。望ましいのは、毎月の給与で安心できるベースを作り、緊張感は賞与で持たせる形です。

中村さんの考える仕組みは総額人件費総額人件費 ── 給与だけでなく、賞与や法定福利費など、会社が人に対して負担する費用全体のこと。これを予算として管理する考え方を総額人件費管理と呼びますの枠を先に予算化することから始まります。その枠を月例賃金で使い切るのか、業績に応じて賞与原資として配分する分をあらかじめ示すのかで、従業員の前向きさが変わるといいます。

月例賃金の中で変動するのは残業代です。中村さんは、昔は残業代を一定時間でカットすることもあったものの、今は残業した分はきちんと払う時代だと前置きします。

そのうえで中村さんは、残業代の支払いは総人件費の枠を取り崩していることになると指摘し、同じ年収500万円でも中身の違う2つのパターンを比べます。

末松さんは「圧倒的に」定時退社と賞与のほうだと答えます。中村さんは、50代には「帰っても居場所がない」と残業したがる人もいると笑いつつ、かつては残業代の扱いが緩く、そうした時間潰しが許されていたと振り返ります。

中村さんが強調するのは、賃金設計をしても社員が「効率よく働いたほうがいい」と納得しなければ意味がないという点です。制度を整えて社員と共有することが大事だといいます。

名倉さんが、攻めの給与制度とは固定給と変動給のバランスの見直しかと確認すると、中村さんは、キーワードはブラックボックス化しないことだと答えます。

中村さんは、実際の分配額まで開示するのは難しいとしつつ、賃金をどう考えて払っているかのルールは事前にオープンにすべきだといいます。同じことをしていても、ルールが見えないと社員は懐疑的になるからです。

中村さんによると、社長が搾取しているわけではなくても、仕組みが見えないことで「全部社長が取り込んでいるのでは」と映ってしまいます。だからこそ、ルールをあらかじめ整えて示すことが意外と大事だと話します。

名倉さんが営業職の歩合制やインセンティブはわかりやすいのではと尋ねると、中村さんは、月例の歩合給は実はあまり勧めないと答えます。常に成果を出せる前提ならよいものの、人には好不調があるからです。

中村さんが挙げるもう1つの理由は社会保険料です。社会保険料社会保険料 ── 健康保険や厚生年金などの保険料。原則として4〜6月の報酬をもとに算定した標準報酬月額によって、その年の9月以降の保険料が決まりますの大枠は、毎年4〜6月の3か月の賃金で決まります。

中村さんが過去に関わった会社では、インセンティブ中心の給与なのに4〜6月が繁忙期でした。その時期の高い給料で保険料が決まり、夏以降の閑散期に手取りが大きく下がっていったといいます。

中村さんは当時の社長に生活不安を作ると伝えていましたが、「インセンティブでメリハリをつけないと営業マンはサボる」として聞き入れられなかったそうです。

中村さんは、ボーナスで生活の計画を立てる人もいるため賞与が減るのも困るという声はあるとしつつ、毎月の給料よりは許容できるラインだと話します。ただし今後は月例賃金が上がり、賞与に回す利益がそもそも残らない問題が大きな課題になるとも述べています。

末松さんは、月の固定給で生活水準が決まるので、毎月大きく変動するのは厳しく、賞与で配分してほしいと話します。ココフルでも月給は固定で、ボーナスが変動する仕組みだといいます。

末松さんにとって大きかったのは、ボーナスにはこれまでの頑張りに加え、未来への期待も乗っていると代表の中村さんから伝えられたことです。

末松さんは、考えている社長は多くても伝わっていない現状があるかもしれないと話し、作るだけでなく伝えることが何より大事だと強調します。名倉さんも、金額の大小だけでなく一言でやる気が上がることがあると応じ、最終的にはコミュニケーションにつながるとまとめます。

リスナーが明日からできる一歩として、中村さんは総額人件費の把握に加え、今後の経営を見通したときの支払い余力を把握することを挙げます。

中村さんが重視するのは、今の売上高や利益から見て、人件費の上昇分をあとどれだけ賄えるのか、そして今の経営が続くなら何年先に余力が失われるのかという点です。

中村さんは、5年10年余力がある会社は少ないだろうとし、すぐに行き詰まるなら経営のあり方そのものが問われると話します。商品構成や付加価値の高め方といった事業戦略と、人件費の兼ね合いを考える必要があるといいます。

名倉さんは、家計簿のように数字を見える化することから始めてほしいとまとめました。中村さんは、上昇が続いても5年ほどはいけると見通せれば、いろいろな手が打てると話しています。

最後に中村さんからリスナーへ「あなたの会社の給与体系は、安心感と緊張感のバランスが取れた人件費の配分を戦略的に考えていますか」という問いかけがありました。次回はエンゲージメント改革をテーマに、お金では買えないやる気の育て方を掘り下げる予定です。

まとめ

最低賃金の上昇による人件費増は避けられません。中村さんは、まず増加額と支払い余力を数字で把握し、総額人件費の枠の中で安心感と緊張感を配分し、そのルールを社員に伝えることが攻めの給与制度だと話しています。

• 月2万円の昇給でも、20人の会社なら年間480万円に法定福利費が乗る。まず電卓で負担を把握する
• 月例賃金は安心感のベースにし、緊張感は業績に応じた賞与で持たせる
• 月例の歩合給は手取りの変動や社会保険料の高止まりで生活不安を生み、離職につながることがある
• 給与ルールをブラックボックスにせず、賞与に込めた意味まで社員に伝える
• 今の利益で何年先まで人件費上昇を賄えるか、支払い余力を把握する