和紙問屋4代目を「解剖」する。跡継ぎのコミットメントはどう変わっていくのか

この回は、オーストラリアで開かれるファミリービジネスの学会を前にした慌ただしい時期に収録されています。

博行さんが向かうのは、西オーストラリアのパースです。手つかずの自然と温暖な気候から、オーストラリア好きに「一番いい」と言われることもある土地だと紹介されています。

この学会は、コロナ前に始まった歴史の浅いものだと話されています。参加者は50〜60人ほどで、ほとんどが発表者であり聴衆でもある小さな規模です。

博行さんによれば、ファミリービジネス研究の拠点はもともとヨーロッパやアメリカにあります。アジアの研究者はそちらの学会に出向いて「小さくなって帰ってくる」ことが多いといいます。

博行さんは去年、この学会で博士課程の学生の中で最も優秀な発表に贈られる学生賞を受賞しました。ただし、それがハードルを上げてしまったとも話しています。

去年はデータを取る前の理論部分での受賞でした。今年はその理論の上に、インタビューで集めたデータから何が言えるかを発表しようとしています。

ここから話題は、博行さんが取り組む研究そのものへ移ります。テーマは、跡継ぎの心の動き、つまり「コミットメント」です。

跡継ぎが幼い頃に家業とどう接点を持ち、どんなきっかけで継ごうと思い、入ってみて何を感じ、今はどう思っているのか。その変遷を何人にも聞くことで、示唆を得ようとする研究だと説明されています。

背景には後継者不足があります。家業を継ぎたい人ばかりではないため、黒字でも倒産に至るケースが増えているといいます。

博行さんは、コミットメントを整理する枠組みとして、ハーバードの研究者が2005年に提示した4種類の分類を紹介します。

この4分類を物差しにして、弟の陽平さんの人生をたどっていくのが、この回の本題です。

陽平さんが家業を意識したのは、幼稚園や小学校低学年の頃だといいます。両親が共働きで、職場と住居が近く、自分たちで商売をしている感覚が自然と身についていました。

両親が忙しかったため、陽平さんは祖父母に預けられることが多かったと振り返ります。家族旅行より、祖父母と食事に行く記憶のほうが強いといいます。

なかでも、商売っ気のある祖母の影響が語られます。祖父をリスペクトしていた祖母から、商売の話をよく聞かされていたようだと話しています。

当時の気持ちを問われた陽平さんは、和紙や紙のことは何も知らなかったものの、本社のビルの存在が誇らしかったと答えます。

ところが、この誇らしさは長く続きませんでした。陽平さんは「全然続いていかなかったし、忘れていた」と話します。

理由の一つが、両親のやり取りから感じ取った空気でした。会社の話をする両親の神妙な面持ちや険悪なムードを、子供ながらに感じていたといいます。

もう一つが、母親からの言葉です。「あなたは次男なんやから好きなようにしなさい」と繰り返し言われていました。そのため、継ぐ必要はないのかもしれないと感じていたといいます。

後になって陽平さんは、この時期は会社の業績も景気も良くなかったと整理しています。両親の苦労が、子供にも伝わっていたのだろうと振り返ります。

高校になり進路を考えるようになると、経営を継ぐなら経営学を、紙屋をやるなら紙に関わる分野を学んだほうがいいのか、と考えるようになります。

その背景には、陽平さん自身の受け取り方がありました。兄が高校や大学の頃から東京に行くと言っていたことから、「紙屋は次男にやってもらえばいい」という空気を感じ取っていたといいます。

陽平さんは、このことを自分の「よりどころ」にしていたと話します。突き詰めたいものが他になかったこともあり、家業を継ぐことに備えようという感覚があったといいます。

博行さんが、この時のコミットメントは4分類のどれに近いかを尋ねると、陽平さんは迷わず「規範的」だと答えます。継ぐべきだと感じていたということです。

規範的なコミットメントを持っていた陽平さんですが、母は「戻ってこんでいい」と言い続けていました。義務感が揺らぐこともあったといいます。

新卒で印刷会社に就職した時点では、そのコミットメントは薄れていたと振り返ります。自分の目で選んだ就職先で、サラリーマンを全うしようという感覚だったといいます。

博行さんは、これを規範的コミットメントだったからこその変化だと解釈します。

転機はサラリーマン5年目に訪れます。もっと素直に、やりたいことに忠実に生きてもいいのではないかと感じ、単身インドへ飛び込みます。

決め手になったのは、インドの人材紹介の人の言葉でした。「人生はネタ作りだ」と背中を押され、決断はかなり軽かったと話しています。

インドでの経験は衝撃的で、苦労も多かったといいます。それでも博行さんは、この「一度解放する」経験を重視します。

インドから30歳で帰国した陽平さんは、家業を継ぐつもりを持ちつつも、同時に転職活動もしていました。帰国と同時に結婚もしています。

転職活動で得た内定は、東京の国際的な企業や、半導体・産業機械など、これまでのキャリアとは縁の薄い分野が中心でした。「海外に飛び込める度胸」を買われた、ぎりぎりのポテンシャル採用だったといいます。

大阪に住みたいという思いや、結婚後の暮らしを考えたとき、陽平さんはある計算にたどり着きます。

この瞬間について、陽平さんは「継ぎたい・継ぐべき・継がな損が、ちょうど掛け合った」と表現します。博行さんは、なかでも功利的コミットメントが大きくなった瞬間だと整理します。

博行さんは、功利的なコミットメントが悪いわけではないと強調します。メンターとして見ている後継者にも、計算的コミットメントの人は多いといいます。

さらに、他社の内定があったこと自体が、命令的コミットメント（継ぐしかない）を避ける役割を果たしたのではないかと指摘します。もし全部落ちていたら、「ここしかない」という状態になっていたかもしれない、というわけです。

博行さん自身は、家業に対して「完全に功利的だった」と明かします。使命感はなく、他の人よりこのポジションを使い倒せるのではないか、独自のルートを行く武器になると考えていたといいます。

家業に入り、社長就任やコロナを経て、陽平さんのコミットメントはどう変わったのか。博行さんの問いに、陽平さんは意外な答えを返します。

継ぐことで計算的にプラスだと思っていたことは、実際にはそうではなかったという思いがあるといいます。コロナという外的要因や、家族との関係もそこに絡んでいます。

苦しいと思うことが増えるほど功利的な側面が落ち、義務感が上がっていく。その変化を、陽平さんも認めています。

一方で、少しずつ感情的なコミットメントも育ってきたといいます。「どうせ俺がやるなら、こうしたい」という思いや、社長という立場で刺激的な人と会える機会が、それを後押ししています。

博行さんが、今のコミットメントを強引に割合で表すよう求めると、陽平さんは具体的な数字を挙げます。

陽平さんが引っかかっているのは、この「継ぐべき」の大きさです。先代や周りは「義務感や恩義はいらない」と言ってくれるのに、自分が勝手にそれを感じてしまうといいます。

7年という時間の中で、やりたいことを実現できたり、好きな人と仕事できたりする喜びも育ってきました。地元で暮らし、子供を育てられる今の生活が会社のおかげであることも、事実だと語ります。

博行さんは、継ぎたいを100にすることはできないと話します。従業員を雇った責任感など、規範的コミットメントがゼロの社長には誰もついていきたくない、というわけです。

その上で、研究で言われている傾向を紹介します。

この話に、陽平さんはマックス松浦さんのnoteを引き合いに出します。全文をAIに書かせたというその記事に「目的が金になった瞬間、人は終わる」とあったのが面白かったといいます。

陽平さんは、家業に入った初期の3〜4年を「どうしたらいいんやろともがいていただけ」と振り返ります。会社の存続に直結するがゆえに、自分の感情の部分がすっぽり抜け落ちていたといいます。

陽平さんは、このままだと、インドに飛び出した27歳の時のように、何かのきっかけで全てを手放したくなる衝動に駆られるかもしれないと危惧します。

博行さんは、これを内発的動機づけの問題として捉え直します。感情にブレーキをかけ続けることは、あらゆることにブレーキをかけている可能性があると指摘します。

博行さんは、この回で陽平さん一人からでも研究に使えるほど豊富なデータが得られたと話します。どのタイミングのコミットメントが何から来ているのかを人生単位で聞いていくのが、この研究の中身です。

陽平さんは、自分の癖のようなものを整理する機会になったと締めくくります。最終的にどうやって利益を上げる組織にするか、その実現の形を考えるきっかけになったといいます。

まとめ

和紙問屋4代目の陽平さんのコミットメントは、幼少期の誇らしさ、小中学校での負のイメージ、進路選択での「継ぐべき」、インドでの解放、帰国後の計算、そして社長就任後の義務感へと、人生に沿って何度も形を変えてきました。感情・規範・功利・命令の4分類を物差しにすると、その揺れが具体的に見えてきます。

• 跡継ぎのコミットメントは、感情的・規範的・功利的・命令的の4種類に整理できる
• 陽平さんは幼少期に家業を誇らしく感じ、業績不振の時期に負のイメージへ、進路選択で「継ぐべき」へと変わっていった
• インド行きという一度の「解放」が、その後の意思決定の質を変えたと兄弟は捉えている
• 帰国後は「継ぎたい・継ぐべき・継がな損」が重なり、就職も継ぐことも功利的な計算で選んだ
• 社長就任とコロナを経て、現在は継ぎたい20・継ぐべき60・継がな損20。感情的コミットメントを引き出すことが今後の課題とされる