ispace CPO今村健一さんに聞く、川下り型キャリアとミドル層の転職観

学びの楽屋は、株式会社Learner's Learnerの黒川公晴さんと大谷直紀さんが、学びやリーダーシップのあり方を問い直すビデオポッドキャストです。第18回にして、番組は初めてゲストを迎えました。

ゲストの今村健一さんは、宇宙開発の会社ispaceのCPOであり、個人で立ち上げた株式会社ソノマの代表取締役社長でもあります。さらに、Learner's Learnerが運営するミネルバ式リーダーシッププログラムのファカルティも務めています。

今村さんはispaceで、人事やカルチャー、総務などのバックオフィス部門を見ています。ispaceに加わったのは3年ほど前です。

今村さんの1社目はリクルートで、在籍は22年ほどに及びます。その後、今のLINEヤフーの親会社にあたるZホールディングスに人事として転職し、現在のispaceへと移りました。

大谷さんにとって今村さんは、リクルート時代の「スーパー大先輩」です。今村さんは人事にいた頃、「面白いやつがいる」という話から大谷さんを知ったといいます。

黒川さんに当時の大谷さんの印象を聞かれた今村さんは、間髪を入れずに答えました。

一方で今村さんは、大谷さんが人事の立場から、既存のリクルート社員をアジアに連れていく企画などを手がけていたことを挙げ、発想の面白い人だという印象も持っていたと話します。

大谷さんから見た当時の今村さんは、社長のすぐ近くにいつもいて、何でも知っていそうな人だったそうです。

この回のテーマは「令和のミドルリーダー層のキャリアデザインと学び」です。1つの会社で定年まで働く一本道のキャリア観から、スキルや環境を見直しながら進む複線的なキャリア観へと変わるなかで、振れ幅の大きいキャリアを歩む今村さんに話を聞くという趣旨です。

ところが今村さん自身は、宇宙企業にいることで振れ幅が大きく見られる点は自覚しつつも、自分のキャリアの振れ幅が大きいとはあまり思っていないといいます。

キャリア観を聞かれたとき、今村さんがいつも答えるのは「川下り型」という言葉です。目指す場所や強いパッションを決めて山を登るタイプとは、むしろ対極だと話します。

実際、リクルート時代に何度も経験した異動のうち、自分で希望したのは1回だけでした。その後の2回の転職も、自分で探したのではなく、声をかけてもらって加わったものだといいます。

ispaceへの転職のきっかけは、同じミネルバのファカルティを務める知人がispaceの社外取締役をしていて、人事責任者を探していたことでした。

今村さんは自身のキャリアを、もう1つ「ピボット型」とも表現します。両足をそろえて新しい場所へジャンプしたことは一度もなく、いつも軸足を残したまま向きを変えてきたといいます。

人事との出会いも偶然でした。今村さんは大学で船舶海洋工学を学んだ理系出身で、営業をやりたいとリクルートに入社しました。最初の異動先の経営企画室で、経営アジェンダの1つだった人事制度の変更に関わったのが、人事との接点の始まりです。

事業に戻ったり海外に出たりしても、人事は必ず軸足のどちらかにありました。軸足を置いていると、自然と声がかかる機会があったのだろうと、今村さんは振り返ります。

今村さんには「人事で生きていく」と決めたタイミングがあります。リクルート時代、オランダに駐在して関連会社の社長を務めた経験です。

社長はゴールやパッションをもとに方向を示す仕事で、今村さんもそれを楽しんでいました。それでも3年ほどの駐在期間で一番嬉しかったのは、別の瞬間だったといいます。

この経験から、今村さんはリーダーを支援することに自分はワクワクするのだと気づきます。その1年後にミネルバのプログラムに出会い、その気づきが確信に変わりました。

リクルートを辞めたのも、転職が決まったからではなく、自分で会社を作ってリーダーシップ開発の仕事をしようと考えたからでした。リーダーシップ開発はライフワークであり、Zホールディングスにいた時も、ispaceにいる今も、その軸は変わっていないといいます。

今村さんは話しながら、もう1つの理由にも思い至ります。経営企画や人事、社長秘書などの立場で、リクルートでもZホールディングスでも多くの社長を見てきたことです。

オランダでは事業変革のタイミングでチェンジマネジメントに取り組み、それ自体にも燃えていました。しかしそれ以上に燃えたのは、後任をどう育て、社内でどう承認を得て、どうコーチングするかを考えることだったといいます。

今村さんがこうした生き方、働き方をしたいと思ったのは、10年ほど前、40歳ぐらいの頃だったそうです。

黒川さんは、何度も転職を繰り返す人もいるなかで、川の進路を変える時期はいつが良いのかを尋ねます。

今村さんがすすめるのは、今のまま進むのか、異動や転職を検討するのかを、3年に1度ぐらいのペースで考えることです。リクルート時代も2〜3年ごとに異動があり、実際には転職活動をしないことが多かったものの、社内と社外のキャリアをその都度棚卸ししていたといいます。

3年という周期を勧める理由は、同じ場所に居続けると動けなくなる感覚があるからです。

ミドルやシニアになるほど、1〜2年でできることは少なくなります。会社にインパクトを残せたと振り返れる仕事になり、キャリアの血肉になるまでには、感覚的に3年ぐらいかかると今村さんは話します。

嫌になって異動や転職をした経験はないといいます。唯一自分から希望した異動は「海外に行かせてほしい」というもので、それがオランダでの大きな気づきにつながりました。

大谷さんの目には、今村さんはあまり悩まない人に見えていました。一方で、ミドル・リーダー層には今後のキャリアに悩む人が多いのではないかと感じています。

今村さんの答えは「あるよ、あるある」でした。悩みには内的な理由と外的な理由の2種類があるといいます。

大谷さんは、働ける期間が限られるなかで、これからのキャリアに焦りや不安を抱く人に、今村さんがどう答えているのかを尋ねます。

今村さんによると、キャリアの相談をする人には、目の前の仕事に向き合いきれていない人が多い印象があるそうです。ただし、だからこそ相談しているとも言え、鶏と卵の関係だとも付け加えます。

一方で、今の仕事をやりきった人の悩みには、今村さんははっきりした答えを持っています。会社に残れば出世しそうだが少しつまらないかもしれない、でもスタートアップに移るには勇気がいる、という悩みです。

今村さんは、悩んでいる時間がもったいないと言い切ります。大谷さんも、かつては戻る選択肢があまりない世代だったが、今は頭を下げれば戻れるのだから、悩むくらいなら体験したほうがよいということだと受け止めました。

今村さん自身、リクルートに22年いたことを少し後悔しているといいます。もっと早く他の会社や業界を知っていれば、もっと面白い自分がいたかもしれないと思うことがよくあるそうです。

今村さんは、1つの専門や1つの会社から越境し、その組み合わせでキャリアを積むことが、今の時代はもっとできるようになっていると話します。社内で出世できそうな人ほど、戻っても出世するのだから一度出てみればいい、スタートアップが上場すればそれもハッピーストーリーで、どちらでもいいという考えです。

今村さんは社員からも相談を受けるなかで、キャリアデザインを上るイメージではなく、アジャイルにクイックに広げる発想で捉えたほうがよいと考えています。結果として上ることもできるはずだといいます。

大谷さんは、キャリアは斜めに上がり続けなければならず、戻れないという空気が誰かの魔法のようにあるからこそ人は迷うのだと整理します。実際には戻れる時代だからこそ、どんどん広げればよいという話です。

感想を求められた黒川さんは、今村さんがフラットかつカジュアルに考えながら今の立場にいることに驚き、冗談まじりにこう言いました。

それでも黒川さんは、川を下ってもボートで戻れると思えば、キャリアをもっと自由に考えられると受け止めました。次回は、今村さんの人生とキャリアがどうつながっているのかを聞いていく予定です。

まとめ

今村健一さんのキャリアは、目標に向けて山を登るのではなく、流れに乗りながら人事という軸足を保って向きを変える「川下り型」「ピボット型」でした。ミドル・リーダー層に向けては、目の前の仕事をやりきったうえで、戻れる時代だからこそ越境してみることが勧められています。

• 今村さんのキャリアは、異動や声がけに乗る川下り型で、人事を軸足にしたピボット型
• 人事で生きる決め手は、オランダで後任社長を任用できた瞬間の嬉しさだった
• 3年に1度はキャリアを棚卸しし、両足が埋まって動けなくなるのを防ぐ
• やりきった人の転職の悩みには、戻れる時代だからこそ100%転職を勧める
• キャリアデザインは上るより、アジャイルにクイックに広げる発想で捉える