テレワーク・時差出勤・ジョブ分解で考える、中小企業の柔軟な働き方と生産性

この回は、前回の定着率向上の話を振り返るところから始まります。前回のポイントは、評価制度の明確化、OJTの見直し、職場での居場所づくりの3つでした。

今回のテーマは「ウチらしく柔軟に、でもちゃんと成果を出す秘訣」です。中村さんはまず、働く人のライフステージが昔とは大きく変わったことを指摘します。

中村さんによると、男性が外で働き女性が家庭を守るという昭和的な家族像は平成・令和で変わり、今は7割が共働きといわれています。シニアになっても60歳で隠居せず働き続ける人が増え、さまざまな背景を持つ人が社会で働くようになりました。

そうした中で、1日8時間・月曜から金曜までフルに働くことが当たり前の職場のままだと、評価やOJT、居場所づくりを頑張っても限界がある、と中村さんは話します。

中村さんは、こうした形で離職につながるケースもあると考え、今回はいろいろなライフステージの人が辞めずに働き続けられる環境づくりを一緒に考えたいと語ります。

中村さんが紹介したデータでは、転職活動をする人の6割強が、柔軟な働き方を選べるかどうかを職場選びで重視しています。新卒から定年まで勤め上げるのが常識だった時代は薄れ、転職経験のある人が多くなっています。

中村さんは、この数字の背景に働く意識の変化があると見ています。ライフステージが変わっても自分のやれる範囲で働きたい、という思いがあっても、今の職場に柔軟に働ける仕組みがなければ選びようがない、という指摘です。

末松さんは自身の転職を振り返り、時間よりも場所、特に「転勤なし」を重視していたと話します。新卒で入った会社も全国に支社がありましたが、地域限定の正社員を選んでいたそうです。

末松さんにとって転勤なしは「絶対譲れない」条件の1つでした。名倉さんが、次の会社では長く働きたいからこその葛藤だと受けると、末松さんは転職ありきで考えていたわけではないと答えています。

中村さんは、テレワークやフレックスタイムを導入した企業では離職率が下がっているという結果もあると話します。そのうえで、「うちの規模では無理」と最初から退けてしまう姿勢に警鐘を鳴らします。

採用が厳しくなる中では、会社が人を選んでいるという発想を捨て、会社が働き場所の選択肢の1つとして選ばれている、と考える必要がある。中村さんは、シリーズを通して話してきたこの視点を改めて強調します。

名倉さんは、いきなり大きな仕組みを導入すれば社員がどう感じるか、業績が落ちないかといった不安があるのも理解できるとしたうえで、どこから「うちらしく」柔軟性を取り入れられるのかを中村さんに尋ねます。

中村さんが挙げる最初の一歩は、凝り固まった思考を柔らかくすることです。たとえば製造業なら「どうやってテレワークするのか」と思うのは当然で、来てもらわないと成り立たない仕事も多くあります。

それでも中村さんは、人口動態から見れば「小さな国づくり」は欠かせないと話します。今から出生率が上がっても人口増に転じるのはずっと先で、あと数十年は人口が減ることが前提になるからです。

その中で労働力を確保するには、製造業でも遠隔技術を使い、離れた場所から設備をコントロールするような、新しいテクノロジーへの投資が必要になるかもしれない、と中村さんは考えています。

ただし、中小企業の民間努力だけでは厳しいため、そうした投資にこそ国の補助金を出してほしいとも話します。そのうえで、環境が整っても「うちみたいな中小企業にできるわけない」と決めつければ何も始まらない、というのが中村さんの主張です。

テレワークが難しい会社について、中村さんは時差出勤や時短勤務という選択肢を挙げます。名倉さんは、保育園の送り迎えに間に合う時間まで働ける例を添えました。

末松さんは、子どもが生まれ始める年代になった周りの友人の実情を語ります。時短勤務を使う人がいる一方で、制度がない会社では辞めてパートになる人も少なくないそうです。

名倉さんは「会社は好きだけど制度が整っていないから辞める」のが一番悲しいパターンだと話します。中村さんも、比較的できそうなことから取り組むのが柔軟な働き方の第一歩だと応じています。

2つ目のポイントとして、中村さんは「時間という概念を思い切って捨てる」ことを挙げます。大事なのは働いた時間の長さではなく、成果を出すことだという考え方です。

製造業のように設備を動かす時間が物理的に決まっている仕事では一概に言えないものの、多くの仕事は時間だけで成果を出しているわけではない、と中村さんは話します。

そのためには、社員自身が求められる成果を理解できるよう導き、最短で成果を上げるためのマインドセットや情報提供をしていく必要がある、と中村さんは続けます。

末松さんはこの考え方に賛成します。今は時間に対して給料が出ているため、勤務時間中に休憩したり、手が空けばおしゃべりしたりすることもあると率直に話しました。

名倉さんは、成果基準になることで働き方にメリハリが出ると受けます。末松さんも、自分のやるべきことが明確になる点がよいと話しています。

中村さんは、働き方改革をきっかけに多くの会社で残業が減り、休みが増えたことに触れます。残業が減っても業績はそれほど下がっていないケースもあり、それが「生産性向上」と呼ばれがちだといいます。

しかし中村さんは、アウトプットが変わっていないなら生産性は変わっていない、と指摘します。10時間かかっていた仕事が8時間でできるようになったのは、生産性向上ではなく効率化にすぎないという考えです。

こうしたマインドセットが社員側にもないと、ネガティブな声が出てくる、と中村さんは話します。以前は毎日2〜3時間残業しながら片付けていた仕事が、残業禁止になっても仕事量は変わらないまま、という状況です。

中村さんは、こうした不満の背景には、今までの延長線上のやり方で考えてしまい、マインドを切り替えられていないことがあるのではないかと見ています。

3つ目のポイントは、ジョブの分解です。一人ひとりの働く時間に制約が出てくるなら、社内の仕事を分かち合う必要があり、そのためには仕事がしっかり分解され、分業できるものとできないものが見える化されていることが必要だと中村さんは話します。

中村さんが「中小企業あるある」として挙げるのが、仕事が人につく状態です。名倉さんも、できる人のところに仕事が偏ってしまうと共感しました。

中村さんは、まず仕事起点で考え、誰もがやれるようにするにはどうすればいいかという視点でジョブを分解していくことを勧めます。

もう1つの観点が、タイムマネジメントタイムマネジメント ── 限られた時間をどの仕事にどう配分するかを管理する考え方。仕事を「緊急度」と「重要度」の2軸で整理する手法がよく知られていますです。多くの人は緊急度も重要度も高い「こなし仕事」に追われがちだ、と中村さんは指摘します。

緊急度はまだ高くないけれど重要な仕事に時間を作るには、ジョブの分解が欠かせません。分解しておかないと、何が緊急で何がそうでないかの判断すらつかない、と中村さんは話します。

中村さんによると、末松さんは最近このジョブ分解を実践しているそうです。前シリーズで紹介した「ミラク」の定例研究会で、中村さんが重要度と緊急度のマトリックスで仕事を整理する話をしたことがきっかけでした。

末松さんは1週間ほど前から、1日の振り返りで「自分が今日どの領域の仕事をしていたか」を見える化しています。始めたばかりで重要度の判断がつかない部分もあるものの、振り返りにとても役立っているといいます。

以前は「給与計算」「相談業務」のように大きな単位で振り返っていましたが、給与計算の中でも「明細を入れる」など、細かい作業に分けられるようになったそうです。

分解してみて末松さんが気づいたのは、自分が単純作業、特に明細を封筒に入れる作業がとても苦手だということでした。一方、名倉さんはその作業が好きだと話します。

中村さんは、事務所の中でも誰かの苦手な作業を好きな人がいると話します。今は担当の顧問先の仕事を全部自分でやる形になりがちですが、分解すれば担当でなくても得意な人に回せます。

名倉さんは、得意だから引き受けるという動きが社内でできれば、効率化も生産性向上も進むとまとめます。末松さんも、分解はとてもおすすめだと感じ始めているそうです。

ここで名倉さんは3つのポイントを整理します。完全なフルリモートでなくても時間や場所の柔軟性から考えること、成果さえ出せば働き方は自由という考え方、そして得意分野を活かすジョブ分解のすすめです。

名倉さんは、柔軟にすると社員がサボるのではないか、テレワーク中に何をしているかわからない、という経営者の不安を取り上げます。中村さんは、その不安は正直あると認めたうえで、ある会社の社長の話を紹介しました。

その社長の会社では、コロナをきっかけに在宅勤務を望む社員が増えました。しかし社長は、社員が求めているのは「テレワーク」ではなく「ホームワーク」だと話していたそうです。

ただ中村さん自身は、さらに発想を柔軟にすれば、隙間時間の買い物や子どもをあやすこと自体は悪くないとも考えます。悪いのはそれによって成果が下がることだ、という見方です。

中村さんは、24時間をどう配分するかという話だと捉えれば、必要な家のことをしながらも与えられたミッションをクリアする関係づくりが最も大事だと話します。

名倉さんが、テレワークの導入は成果基準の考え方と同時に進めた方がよいのかと確認すると、中村さんは責任感のある人ならやるべきことがわかっていればやる、と答えます。

中村さんは、役割と成果を明確にしたうえで、基本はみんな手を抜かずにやってくれるだろうという信頼が大切だと話します。

その例として中村さんが挙げたのが、ネットで炎上していた話題です。在宅勤務中、定時の間はずっとZoomなどオンラインツールの画面をオンにしておくよう求める会社の話で、名倉さんは監視されているようで嫌だと反応しました。

中村さんによると、この話は賛否両論を集めていました。賛成派の人は意外と「見たいならどうぞ、本当に仕事しているから」というスタンスで、後ろめたい人ほど大反対している、というのが中村さんの見立てです。

そのうえで中村さんは、お互いの信頼関係を築く大前提は、その人にやってほしい仕事と、どこまでやり遂げるべきかという成果が明確に示されていることだとまとめます。

明日からできることを尋ねられた中村さんは、一番やりやすいのは時差出勤だと答えます。名倉さんは、働く時間は固定のまま、出社と退社の時間を人ごとに変える仕組みだと補足しました。

中村さんは、今の定時を基本にしつつ、2時間ずらすのは業務の連携で難しくても、15分や30分ならできるのではないかと提案します。

名倉さんも、特に朝の15分は大きく、ちょっとしたやりたいことができる時間になると共感しました。

中村さんは、AIの活用も柔軟に働ける環境づくりにとって重要だと話します。仕事の効率を上げるには、マンパワーで頑張るだけでなく、AIをどう仲間にするかという観点が欠かせないという考えです。

末松さんは最近AIをよく使っているそうです。ホームページの記事を書くとき、以前はとりあえず打ってから何度も読み直して組み替えていましたが、今はAIに構成案を出してもらい、添削や誤字脱字チェックも任せています。

中村さんは、AIを使えば「絶対に5人いる」と思っていた業務が、4.5人程度で回るようになるかもしれないと話します。そのとき人を減らすのではなく、生まれた余剰を柔軟な働き方に回せば、続けられる人も出てくるという考えです。

社内の仕事のやり方を十分わかっている人が「6時間なら働けます」という場合でも、AIをうまく使えばみんなの負荷をそれほど上げずに済むなら最高ではないか、と中村さんは語ります。

名倉さんが今回の話を聞いて、こうした制度がある会社なら働きたいと話すと、中村さんは理想論かもしれないとしつつ、将来の社会像として「雇用区分撤廃」を挙げます。

中村さんは、正社員・非正社員という呼び方に違和感を持ち続けているといいます。パートタイムの人は働く時間が限定されているだけなのに、なぜ「非正規」と呼ぶのか、という問いです。

中村さんは、区分した方が労務管理上は都合がいいことも理解しているとしたうえで、「正」と「非」で分けることへの違和感を率直に語りました。

実際に中村さんの事務所には雇用区分がありません。末松さんによると、時短で働いている人も最初はパート希望でしたが、中村さんが「うちにはそういう区分はない」と伝えたそうです。

呼び方は「社員」だけだと中村さんは話します。名倉さんは、呼び方の問題から解決できることもあるとまとめました。

次回のテーマは「人件費は宝への投資、イキイキ企業への最終戦略」です。中村さんは、採用には定着が必要で、定着には柔軟な働き方が必要という、ここまでの話を総称する考え方が人的資本人的資本 ── 人を消費する資源ではなく、投資によって価値を高められる資本として捉える考え方。企業の人材への投資を重視する経営の文脈で広く使われていますだと紹介します。

中村さんによると、これまで企業経営では人・物・金・情報が資源とされ、人も物やお金と同じく「使う対象」として見られてきました。それこそが採用の難しさや定着の悪さを生んでいるのではないか、と中村さんは問いかけます。

最後に中村さんは、自分の会社でもできそうだ、やってみたいと思う柔軟な働き方は何かをリスナーに問いかけます。ハードルが高いと感じても、小さなことからまずやってみてほしいという呼びかけです。

まとめ

この回では、ライフステージが多様になった今、フルタイム前提の職場が離職を生みかねないことを出発点に、中小企業でも始められる柔軟な働き方が語られました。鍵になるのは、制度を一気に整えることではなく、思考を柔らかくし、成果と役割を明確にして信頼で運用していくことだと考えられます。

• テレワークが難しくても、15分や30分の時差出勤、時短勤務なら始められる可能性がある
• 残業削減は効率化にすぎず、空いた時間で新しいことに挑戦して初めて生産性が上がる
• ジョブを仕事起点で分解すると、仕事の属人化を防ぎ、得意な人に回せるようになる
• 「サボるのでは」という不安には、監視よりも役割と成果の明確化、そして信頼で応える
• AIで生まれた余剰を人減らしではなく柔軟な働き方に回せば、経験者が残り続けられる