人的資源から人的資本へ。中小企業が人件費を「投資」に変える3つの戦略

シリーズ「働く人が減る時代の人材活用術」の最終回は、「人件費は宝への投資」がテーマです。中村さんはこの回を、採用・定着・柔軟な働き方と続いたシリーズのまとめ回と位置づけています。

中村さんによると、採用難や定着の問題、多様な働き方の必要性が重なり、「働く」という概念そのものが大きく変わろうとしています。硬い言葉でいえば、人的資源人的資源 ── 人をヒト・モノ・カネと並ぶ経営資源の一つとして捉える考え方。管理し、効率よく使う対象というニュアンスが強い言葉ですから人的資本人的資本 ── 人を、投資によって価値が高まる「資本」として捉える考え方。教育や環境への支出をコストではなく将来への投資とみなしますへのシフトです。

これまでの人的資源という見方では、人はリソース、つまり使って消費していく対象でした。中村さんは、労務管理もその発想で作られてきたものの、そこに行き詰まりが出てきていると話します。

人がいるからこそ企業は成長し、発展できる。中村さんは、日本の社会をもう一度盛り上げるには、企業経営そのものをこの発想に変える必要があると述べています。

人的資源や人的資本という言葉は小難しく聞こえます。そこで中村さんは、この転換を普段から「主語が変わった」と説明しているそうです。

名倉さんが「経営者が使う、経営者が採用する」と受けると、中村さんは人的資本の考え方では主語が経営者ではなくなると続けます。

中村さんは、立場による違いを否定しているわけではありません。経営者、管理職、新入社員にはそれぞれの役割と責任の範囲があり、それは人として偉いかどうかではなく、役回りが違うだけだと説明します。

そのうえで、社長も新入社員も含めた「私たち」がみんなで一つの会社を盛り立てていく。主語を「私たち」に置き換えることが、うまくいく会社の前提になるという話です。

末松さんは、自分が会社の一員だと感じられるほうが前向きになれると話します。「あれやっといて、これやっといて」と指示されるだけの働き方では、過去に自分が「コマだな」と感じたこともあったそうです。

では具体的に何ができるのか。中村さんはまず、大企業に課されている人的資本情報開示人的資本情報開示 ── 人材への投資や従業員の状況など、財務諸表に表れない人に関する情報を開示すること。日本では2023年3月期から上場企業などの有価証券報告書で記載が求められていますの義務を紹介します。

上場企業はこれまでも決算情報として財務情報を公開してきました。投資家は売上規模や利益を見て、しっかり稼げる会社をいい会社と評価してきたのです。

その結果、経営者は投資家に評価されるために利益を何より優先し、人をないがしろにしてきたのではないか、という問題が出てきました。中村さんは、投資家も利益だけでは会社の良し悪しはわからないと気づいたと説明します。

開示される項目には、離職率や女性管理職の割合などがあります。名倉さんも「最近特によく聞く」と感じていたといいます。

ところが中村さんは、これが本筋から離れていっていると指摘します。本来は内部の実態から会社の良し悪しを見るための仕組みなのに、企業が自社の評価を上げたいあまり、数値そのものを上げることが目的になっているというのです。

数値の目的化が何を起こしているのか。中村さんは「女性が女性疲れをする」という現象を挙げ、ある会社での出来事を紹介します。

その課長は、自分は仕事にコミットし、誰よりも頑張ってきた自負があり、管理職として誇りを持って働いていると話したそうです。一方で、女性管理職割合が話題になるたびに「めっちゃテンション下がる」と打ち明けました。

中村さんが実際に何か言われたのかと尋ねると、そうではありませんでした。管理職の会議などで、割合を上げるために課長になったと見られているのではと思ってしまう自分が嫌なのだといいます。

中村さんは、数値はあくまで結果の話だと強調します。結果としてそうなるのはいいけれど、数値を上げることが目的化してしまう。男性育休でも同じことが起きていると話しています。

名倉さんは、こうした言葉が出始めた過渡期だからこそ悩む人もいるとしつつ、女性管理職や男性育休の先例ができることは若い世代にとって希望になると、個人の見方として前向きに受け止めています。

大企業が開示義務ゆえに数字にこだわりがちな一方で、上場していない中小企業にはそうした義務はありません。中村さんは、誰にどう見られるかを意識する必要がない分、中小企業のほうが有利だと考えています。

そのうえで中村さんは、中小企業こそがほんまの人的資本経営がやりやすい位置にあると語ります。名倉さんの「中小企業の皆さん、ここはチャンス」という言葉にも、中村さんはそう思っていると応じています。

中小企業の強みとして中村さんが挙げるのは、職場内での理解の測りやすさです。女性の管理職登用や男性の育休促進に取り組むとき、なぜそれが必要か、なぜ自社が取り組む意味があるのかを、社内で議論しやすいといいます。

大事なのは、経営者が一方的に決めて降ろすのではなく、社員と一緒に考える土壌を作ることだと中村さんは話します。男性の同僚が育休を取ったら職場はどうなるのか、とリアルに考えることが主体性を生むという考えです。

名倉さんが「社員みんなが経営陣」とまとめかけると、中村さんは大事なのは当事者意識だと言い直します。そのうえで、社長が社員に「経営者の感覚を持て」「社長の立場で考えろ」と言うことには違和感があると話します。

中村さんは、苦しい中で頑張る社長の「気持ちを分かってほしい」という思いには共感すると言います。ただ、立場が違う以上、従業員が社長の立場で物事を考えるのは無理があるという見方です。

この当事者意識をどう醸成していくか、そこに会社がどう投資するかが次の論点になります。

中村さんが挙げる1つ目の投資は、前回触れたAI活用のようなDXDX ── デジタルトランスフォーメーションの略。デジタル技術を使って、業務の進め方や事業モデルそのものを変革することを指します環境の整備です。社員に自立して会社のことを考えて働いてほしいなら、それができる環境を作る必要があるといいます。

ところが中村さんは、DXになっていない会社が多いと見ています。DXはデジタルによって変革が起きなければならないのに、多くの会社には「Dしかない」というのです。

中村さんによると、Xは変革する様を表す記号だそうです。デジタルの導入によって業務の仕組みが大きく変わったり、生まれた時間的余力で新しいチャレンジができるようになったりして、初めてDXだといえます。

名倉さんは、AI活用で業務時間が短くなった末松さんの例をDXに近い実例として挙げます。中村さんは、デジタルを導入しながら変革を促せる人材育成をちゃんとやることが大事だと付け加えています。

2つ目は、経営者自身の関わり方です。人的資源から人的資本へという、人の位置づけが大きく変わる話を、一部の担当者に任せていないかと中村さんは問いかけます。

これまでは社長が主人公で、どうやって社員に働いてもらうかを考えてきました。これからは、みんなが主人公になって自分たちがどう働くのかを考える。その変革を作ることが大事だと中村さんは話しています。

3つ目はキャリアパスの見直しです。人事制度の設計や運用を得意としてきたココフルでは、末松さんとともに、単一ではないキャリアパスのあり方に取り組んでいるそうです。

これまでは、一般社員として入社し、業務スキルが身についたら管理職になってチームを率いる、一直線のキャリアが標準でした。中村さんは、それではマネジメントができない人の先がなくなってしまうと指摘します。

DXで業務そのものを変革していく時代には、マネジメントは苦手でも業務をとことん探求する人がいていい。そこで中村さんたちは、技術力と組織力という2つの軸を分けて考えています。

中村さんは、これまでの一直線の評価の仕組みを「大きくぶち破ろう」と話し、こうした新しい枠組み作りを次の世代である末松さんたちに任せていきたいとしています。

末松さんは、評価制度は最終的に給与を決めるものだと指摘します。プロフェッショナルとして誰にも負けない仕事をしていても、一直線のキャリアパス上で昇給できないなら、やる気を削いでしまうといいます。

3つの投資のうち、明日からできることは何か。名倉さんの問いに、中村さんは「組織のあり方を大きく変えると決断すること」と答えます。末松さんは「決断一番」と応じつつも、名倉さんと一緒に「一番明日からできない」「ちょっと悩むところ」と笑いを交えています。

もう1つ中村さんが強調するのは、投資には検証がセットだということです。DXや新しい評価制度など、人的資本を追求するには費用がかかります。投資である以上、リターンの検証は欠かせないというのが中村さんの考えです。

中村さんは、評価制度を作るために専門家へ依頼すること自体はありがたいとしつつ、「専門家と契約したら一安心じゃない」とも話します。取り組みと生み出した効果をきちんと測定しなければ長続きしないという指摘です。

名倉さんは、シリーズで紹介された改善案をチェックリストにして見直すことなら明日からでもできると提案します。中村さんも、聞きっぱなしにせず、気になったものをリスト化して一つずつ取り組んでほしいと話しています。

シリーズの振り返りで中村さんは、暗い話題も続いたため前向きになれるテーマを意識したと話します。それでも人という観点では、最大の脅威は人口減少だといいます。

人口が減るから自社は行き詰まる、という話ではなく、今いる社員とどんな会社を作り、どんな未来に貢献するのかを描く組織になってほしいというのが中村さんの願いです。

名倉さんが番組を始めた理由を尋ねると、中村さんは強い危機感を持っていると明かします。57歳で今年58歳になる中村さんは、自分のことだけを考えれば「勝ち逃げ」だと率直に語ります。

中村さんは、次の日本を引っ張る若い世代や未来の子どもたちにいい形でバトンを渡したいと考えています。培ってきた経験を発信することが、このポッドキャストを始めた理由の一つだと話しています。

ポッドキャストというオンラインの発信に加えて、中村さんはオフラインの場も作っています。今回のエピソードの内容も、いざやるとなると一人では大変だからです。

中村さんたちが立ち上げたのは、一般社団法人未来に輝く企業づくり研究会、愛称「ミラク」です。経営者、管理職、一般社員といった立場を超えた交流を目指し、オンラインとオフラインを使い分けながら毎月定例研究会を開いています。大阪だけでなく全国に広げたいといいます。

事務局を務める末松さんによると、定例研究会は3回を終えて次が4回目です。当初は経営者の集まりだと思っていたものの、20代の参加者も多く、社長たちが若い世代の視点に気づく場面があるそうです。

1回あたり1時間ほどのディスカッションで、自社のやり方が正解なのか、何を取り入れるべきかといった情報交換が活発に行われているといいます。無料体験から参加できるそうです。

中村さんが大事にしているこの言葉には、一人で歩き続けるより、みんなで一歩踏み出したほうが大きなことができるという思いが込められています。ミラクはまさにその場だと中村さんは話しています。

番組からの最後の問いかけは、「あなたの会社で最初にできる未来への人材投資は何か」です。感想はXの「#イキイキ企業の未来ナビ」や概要欄のフォームで受け付けています。

まとめ

人件費をコストではなく投資と捉える人的資本経営は、「主語を経営者から私たちへ」変えることから始まります。中小企業は外からの評価に縛られない分、社員と一緒に考えながら本当の人的資本経営を実践しやすい位置にあると、中村さんは考えています。

• 人的資源から人的資本への転換は、主語が経営者から「私たち」に変わること
• 大企業の開示義務は数値の目的化を招きやすく、中小企業こそ社内での受け止めに向き合える
• 投資の柱は、変革を伴う本当のDX、経営者の旗振り、技術力と組織力の2軸のキャリアパス
• まずは変わると決断し、取り組みをリスト化して一歩ずつ進め、効果測定をセットにする
• 一人で抱えず、立場を超えて学び合う場を持つことが継続の支えになる