早期離職は「うちのせい」？人事評価・OJT・心理的安全性から考える人材定着

「働く人が減る時代の人材活用術」シリーズの2話目となる今回のテーマは、「人が辞める理由、まさかうちのせいじゃないよね？」という問いかけです。前回は、誰に向けて求人票を作るか、SNSなどでご縁を増やす活動が大切だという採用の話でした。

社会保険労務士社会保険労務士 ── 労働・社会保険に関する手続きや、就業規則・人事制度づくりなどを支援する国家資格者。略して社労士と呼ばれますの中村さんは、このテーマの問いに対して冒頭から結論をはっきり示しました。

中村さんがよく聞くのは、厳しい採用状況の中でようやく若手を採用し、これからの成長が楽しみだと思っていた矢先に「すいません、ちょっと話があるんです」と切り出される場面です。

早期離職が起きたとき、経営者側からは「やっぱり今の若い子たちはあかんな」「ちょっと言っただけですぐ辞めると言う」といった声が出がちだと中村さんは話します。末松さんはこれを「本人のせいにしてしまう」と言い表しました。

番組ではこれまで、日々のコミュニケーションの大切さを繰り返し伝えてきました。中村さんはそれを大前提としたうえで、コミュニケーションだけで全てが解決するわけではないと問題提起し、今回はその先を深掘りすると宣言します。

中村さんが持ってきたデータは、新卒者の早期離職に関するものです。大卒の新卒者なら、数年以内に辞める人が30〜40%ほどいるのはよくある話で、中村さんが社労士になった頃から状況は大きく変わっていないといいます。

番組内で中村さんが紹介した「七五三」の数字は、学歴別に次のように整理できます。名倉さんは最初「7年、5年、3年」のことかと受け取りましたが、実際は学歴ごとの離職率の目安です。

中村さんの論点は、この七五三の数字が昔からほとんど変わっていないという点にあります。「あいつは根性がない」という説明は特定の個人の話ですが、それだけで統計がずっと同じ数字を出し続けることはない、という指摘です。

だからこそ、本人のパーソナリティや信頼関係だけではない別の要因を考える必要があると中村さんは話します。関係性で解決できることもあれば、関係性では解決できないことも現実にある、という整理です。

人が辞める会社側の要因として、中村さんは大きく3つを挙げました。1つ目は、多くの人が思わず共感するという「評価がわからない」問題です。

末松さんは前職での経験を語りました。評価シートはあったものの、上司に呼ばれて「明日提出だから急いで書いて」と言われる程度の扱いだったといいます。

末松さんは、評価シートが一種のパフォーマンスのようになっていたと振り返ります。名倉さんは、小中学生のころにもらった通知表を思い出し、自分の評価がわかって嬉しかったと話しました。

末松さんも、通知表の先生のコメントで自分のいいところを書いてもらえると「頑張ろう」と思えたと応じます。名倉さんは、伸ばす点や足りない点がわかり、次の学期に向けた指標になっていたと続けました。

中村さんは、評価は本来そのように活用されるべきなのに、社会の多くの会社では評価制度が「給与査定」になっているのではないかと問いかけます。

ただし中村さんは、昇給や賞与に一切反映するなと言っているわけではありません。評価は自分の頑張りを確かめるためだけのもので給与には関係ない、と言われれば、それはそれで疑問が湧くとも話しています。

中村さんの整理では、評価をきちんと行えば、その結果が昇給や賞与を決める材料にもなる、というのは評価でできることの1つにすぎません。それが目的になると、単なる査定になってしまうといいます。

中村さんが理想とするのは、半年を振り返って「ここは良かった、でもここに課題が残っている、次はそこに一緒に向かおう」と上司と部下が確認し合う使い方です。その覚悟を持てれば、もっと頑張りたいと思う人がたくさん出てくるはずだと話します。

末松さんも、上から言われて初めて気づくこともあるので、評価という前に「指導の一環として使ってほしい」と話しました。

中村さんは、人事評価に似た言葉として「評価」「考課」「査定」の3つがあると指摘します。言葉が3種類あるということは、意味合いも3つあるはずだという考え方です。

中村さんは、言葉の意味が整理できていないのに、評価の仕組みを活用することはできないと話します。名倉さんも、言葉の意味と中身を今一度振り返ることが基本になると受け止めました。

中村さんは、この言葉の違いをリスナーにも考えてほしいと呼びかけます。自社での評価の仕組みや呼び名の実例などを、コメントを通してやりとりしたいという提案です。

中村さんが挙げる2つ目の要因は、指導育成の問題です。中村さんは、会社ごとの仕事の進め方を「企業文化」、もっとわかりやすく言えば「しきたり」と表現します。

同じ経理の仕事でも、会社ごとに業務の手順は違います。新入社員がいきなり「そんなやり方古いと思います」と言っても困るように、まず自社のしきたりを覚えることが成長の第一歩だと中村さんは話します。

中村さん自身の新入社員時代には、配属先ではなく会社の会議室に通い、しきたりや業界の製品のことを学ぶ新入社員研修が2ヶ月ほどあったといいます。名倉さんは「え、2ヶ月も」と驚きました。

一方で、中小企業でそこまで研修期間を取るのは現実的ではありません。多くは挨拶もそこそこに現場に放り込まれるため、OJTOJT ── On the Job Trainingの略。実際の仕事を通じて、先輩や上司が新人に業務を教える育成方法ですが大事になると中村さんは話します。

ところが、そのOJTが乱暴すぎるというのが中村さんの指摘です。理想的なOJTとは、仕事の手順のフローが教えられる側にも見えていて、自分がどこまで理解できていて、どこから怪しいかがわかる状態だといいます。そうなれば質問もしやすくなります。

実際には「一回見といて」と言われ、慣れた先輩がさっさと作業を済ませて「どう？わかった？」と聞くような場面がよくあります。名倉さんは思わず「わかるかいな」とツッコミを入れました。

中村さんによれば、その「大丈夫です」を信じて任せ、仕事のクオリティが上がらないと、上司は自分の教え方を反省するどころか「あいつはあかん、定着するわけない」と考えてしまいがちです。

名倉さんは、乱暴なOJTを受けた人が次は教える側になり、同じ教え方を繰り返す悪いスパイラルが生まれると補足しました。中村さんも、OJT担当に「離職しないようにちゃんとやっとけ」と任せるだけでは、それもまた乱暴だと話し、教え方のトレーニングを受けることを勧めます。

3つ目の要因は、会社の中に居場所があるかどうかです。末松さんは、最近よく言われる心理的安全性心理的安全性 ── チームの中で、否定や罰を恐れずに意見や質問を口にできると感じられる状態のこと。組織の学習や成果に関わる要素として注目されていますの話だと受け止め、前職の体験を語りました。

末松さんの前職は大きな会社で、新人研修もOJTもしっかりありました。同僚や1つ上の先輩だけの空間は楽しく、ずっといたいと感じるほどだったといいます。

末松さんの前職では、上司がいるフロア全体がピリッとした空気だったそうです。末松さんは、仲のいい人がいるだけでは解決しない、特に力を持つ上司との空気感で職場の居心地は左右されると実感を込めて話しました。

中村さんも、10人未満の会社なら部署内の関係がすべてですが、20人、30人と規模が増えるほど社内に知らない人が増えると指摘します。エレベーターで乗り合わせても同僚かどうかわからない、ということも起きます。

中村さん自身、技術者になりたくて入社したのに営業に配属され、居場所がわからず会社に行くこと自体が不安だったといいます。そんな中で支えになったのは、他部署の先輩たちでした。

中村さんは、部署を越えて知り合いが増えることで「この会社の一員になった」と感じられると話します。そのきっかけ作りは自然には起きにくいため、管理職がセッティングすることが大事だといいます。

中村さんが例に挙げたのはボウリング大会です。同じレーンでプレーすれば自然と会話が生まれ、昭和的と言われるかもしれないが、意外と今の人たちも好きだったりするといいます。名倉さんは、嫌われる覚悟で誰かが音頭を取ることも一つの手だとまとめました。

中村さんは、評価を見える化すること、OJTで丁寧に教えること、居場所を作ることの3つを基本として改めて示しました。そのうえで、日常的にどれだけ部下を気にかけているかが大事だと話します。

中村さんが例に挙げたのは、表情の変化です。今日はウキウキしている、今日は表情がさえない、といったちょっとした変化にまず気づいているかが問われます。

髪を切ったことに触れるかどうかについて、末松さんは「相手を嫌いだったら、うわっとなるかもしれない」と冗談めかしつつ、気にしすぎかもしれないとも話しました。中村さんは末松さんのスニーカーが変わったことにもすぐ気づいたそうで、名倉さんは「靴まではちょっと見てない」と驚いていました。

中村さんは、髪を切った程度の話なら言うも言わないも自由だとします。一方で、いつも20分前に来ていた人が最近ギリギリに出社する、表情がさえないといった変化は、明確に何かのアラートだと話します。

遅刻しているわけではないので、気にしすぎならそれでいいという前提で声をかける。そうすることで、「言うほどのことか迷っていたが、実は伸び悩んでいる」といった、声をかけたからこそ聞こえる声があると中村さんは話しました。名倉さんも、電車のダイヤが変わったといった話から会話が広がることもあると応じています。

名倉さんは、人が辞める理由を本人の問題にせず、会社の仕組みや環境に原因があると捉えて見直すことが大切だと整理しました。

中村さんは、今後の採用の難しさを考えると、辞めない企業作りが重要になると話します。さらに、前回のテーマだった静かな退職につなげて、ただ在籍するだけでなく戦力として活躍できるよう導くことが必要だといいます。

次回のテーマは「うちらしく柔軟に、でもちゃんと成果を出す秘訣」です。月曜から金曜まで朝から晩までフルに働くことを前提とした時代ではなくなる中で、多様な働き方にどう適応するかを話す予定だと中村さんは予告しました。

最後に中村さんはリスナーへ、明日から職場で「最近どう？」と声をかけたい人はいるか、その人にどう声をかけるか、という問いを投げかけました。名倉さんは、前髪を切っただけでも気づいてもらえると嬉しいと添えています。

まとめ

この回では、若手の早期離職を「根性がない」と本人のせいにせず、会社の仕組みの問題として捉え直す視点が語られました。七五三の数字が長年変わらないことを手がかりに、評価、OJT、居場所、そして日常の気づきという具体的な見直しのポイントが示されています。

• 新卒の3年以内離職は中卒7割・高卒5割・大卒3割の「七五三」が昔から続いており、個人の根性だけでは説明できない
• 評価を給与の値決めだけにせず、良かった点と課題を本人と共有する成長の道具として使う
• 「一回見といて」のOJTをやめ、手順を見える化し、教える側もトレーニングを受ける
• 部署を越えた交流のきっかけを管理職が作り、社内に居場所を感じられるようにする
• 出社時間や表情の小さな変化に気づき、声をかけることで聞こえる本音がある