newmo青柳直樹がシリーズB調達の裏側を語る。自動運転とタクシー事業の両立

この回は、newmoのシリーズB資金調達の発表に合わせて収録されたスペシャル回です。MCの中澤理香さんが、創業者でCEOの青柳直樹さんをゲストに迎えています。

アイスブレイクとして中澤さんが「ホンネラジオを見たことはあるか」と尋ねると、青柳さんは仕事中ではなく週末に、新しい回が上がっていれば見ていると答えます。採用面接で会う人からも「見たよ」と言われることが多いそうです。

青柳さんがYouTubeやPodcastを見聞きするのは、趣味の運転で家族を送り届けた合間や、車を停めて時間をつぶしているときです。友人の番組や、選挙のときの候補者対談のような長い番組を好むといいます。

業界ニュースについては、青柳さんは自分用にAIでまとめ、それをPodcastのように読み上げさせてダイジェストで聞く使い方もしていると話しています。

中澤さんによれば、ホンネラジオは企画から出演、編集、公開まで手弁当で始めた番組です。青柳さんが別の番組に出演した際の反響の大きさが、始めるきっかけの1つになったそうです。

2024年1月の創業から丸3年でのシリーズB調達について、青柳さんは自分よりも、CFOの藤井さんを含むファイナンスチームが長いプロセスを頑張ってきた成果だと話します。会社として大きくステージが変わるイベントだと受け止めています。

今のnewmoがどんなフェーズかと聞かれ、青柳さんは「大きく勝負をかけていくフェーズ」と答えます。シリーズAがシリーズAにしては大きな調達だったため、「何年目でシリーズB」という物差し自体が変わってきているといいます。

青柳さんは、過去に関わった2社と比べて、日本のスタートアップの資金調達環境が変わったことを説明します。

青柳さんは、以前は「上場するしかなかった」状況から裾野が広がり、数百億円規模の調達をシリーズA、Bと続けてできるようになったのは日本のスタートアップエコシステムが豊かになった証拠だと見ています。

資金繰りがタイトだったから急いで集めたわけではないと、青柳さんは強調します。自動運転タクシーの時代を実現させるタイミングだからこそ、何年も待つより今大きく調達して勝負すべきだと、将来から逆算して判断したといいます。

中澤さんは、シリーズAの頃から「ずっと調達している会社」と言われるほどだったnewmoにとって、このタイミングでのシリーズBは予定どおりだったのかを尋ねます。

青柳さんによると、シリーズAの時点ではタクシーとライドシェアの2本立てで投資する計画でした。その後、ライドシェアについては自動運転へフォーカスするピボットを行い、タクシー事業では9社の事業承継を経て、全国でもトップ10に入る規模の事業基盤を築きました。この基盤を土台に自動運転へ挑むことを明確にしたため、計画より調達が早まったといいます。

調達資金の大きな使い道の1つは、タクシー事業の拡大です。大阪では1200台を超え、上位のタクシー事業者になりました。今年は神奈川、札幌、沖縄へ広げ、名古屋への展開も予定しているそうです。

青柳さんは、各エリアではまだ大きな存在ではないものの、大阪で培ったプラクティスを展開すれば存在感を増していけると考えています。そしてタクシー事業の拡大は、そのまま自動運転の基盤づくりにもつながると説明します。

どんなデータに価値があるのかと聞かれ、青柳さんは走行距離だけではないと答えます。天候や朝昼夜の違い、渋滞、救急車両とのすれ違い、狭い道や工事中の道など、多様なシチュエーションのデータを高い精度で集めきることが重要だといいます。

決まったルートを往復するのではなく、台数が多く、さまざまな場所を走っていることが、タクシー会社だからこそできるデータ収集のユニークさだと青柳さんは語ります。

中澤さんは社外からよく「自動運転って今どこなの？」と聞かれるといいます。テスラのサイバーキャブや、Waymoの東京での展開の話題で関心は高まっているものの、多くの人はまだ未来の話だと思っています。

青柳さんは「今なんですよ」と話すと「え、本当？」と言われることで、むしろ確信を深めているといいます。その考え方の背景として挙げるのが、ピーター・ティールピーター・ティール ── PayPalの共同創業者として知られるアメリカの起業家・投資家。著書『ゼロ・トゥ・ワン』でスタートアップの考え方を説き、大きな影響を与えましたの著書『ゼロ・トゥ・ワン』にある「Secrets」という章です。

青柳さんは、誰もが「もう来ている」と思う段階になれば、資本を持つプレイヤーが兆円単位の投資をしてきて、スタートアップとは違う土俵の勝負になると説明します。例として、PayPayに兆円単位で勝負した孫正義さんの名前を挙げています。

一方で、多くの人がまだ懐疑的で、できない理由がたくさん見えているうちに大きくポジションを取るのが、スタートアップの戦い方の王道だと青柳さんは語ります。先行してチーム、ナレッジ、車両、データを持っていれば、その時代が来たときに仲間がさらに集まり、勝ち馬を作れるという考えです。

中澤さんも広報として、この「ひっくり返っていく」感覚を実感しているといいます。創業初期は誰も知らなかったnewmoが、今では全国11位ほどの規模のタクシー会社になり、取材先で「もう大手事業者ですよね」と言われるようになりました。ただ自動運転については、まだオセロがひっくり返っていないと中澤さんは見ています。

青柳さんは、多くの人がまだ自動運転に乗っても見てもいないからわからないのだと答えます。アメリカや中国で体験した人や、業界・行政の感度の高い人はいても、日本でいつどう実現するかはまだ定まっていない。だからこそ自分たちが手を挙げる面白さがあるといいます。

青柳さんは、日本で実現しそうな自動運転のほとんどが海外製のAIモデルによるもので、「みんな勝負を降りちゃってる」と見ています。

青柳さんの考えでは、自動運転には兆円単位の投資は必要なく、何千台という規模でやれば十分にキャッチアップできます。AIモデルは進化も早いが陳腐化も早く、運転という課題はわかりやすいので、多少遅れていても米中のパフォーマンスに追いつけば同じようにサービスを提供できるといいます。

「無理だよね」と言われていたことを、後から「本当にやったんだね」と言われる形にするのがワクワクする、と青柳さんは話します。子どもの頃から、メインストリートよりも人と違うことや新しいことが好きだったそうです。

その原体験として語られるのがGREE時代です。2006年頃、先に上場したmixiは月間アクティブユーザーがGREEの10倍ほどありました。それでもGREEが「モバイルに行く」と決めたとき、多くの人から「10対1だから絶対勝てない」と言われたといいます。結果として両社ともさまざまな変遷を経て伸びていきました。

メルカリでメルペイを始めたときも、LINE PayやPayPayが登場し、周囲から「もう死んだね」と言われたそうです。

それでも今、メルペイは自分たちなりの成長戦略を描き、メルカリに残った仲間が実現していると青柳さんは話します。こうした経験から、青柳さんはこのやり方には再現性があると考えています。

青柳さんは、自分の経営戦略の思想的な背景として、Secretsに加えてブラックスワンブラックスワン ── 「起こるはずがない」と思われていた、予測不能で影響の大きい出来事を指す言葉。ナシーム・ニコラス・タレブの著書で広く知られるようになりましたや反脆弱性反脆弱性 ── 予測できない変化や混乱に対して、壊れにくいだけでなく、むしろそれによって強くなる性質。タレブが著書『反脆弱性』で提唱した概念ですという考え方を挙げます。

リーマンショックやコロナのように「そんなこと起きないよ」という変化が起きたとき、脆弱なのか、むしろ強いのか。青柳さんの中では、タレブの思想とシリコンバレー的な考え方が組み合わさり、そこに「人がまだ信じていないことをやって、あっと言わせたい」という個人的な思いが重なっているといいます。

では、予測できない変化を経営にどう反映しているのか。青柳さんはまず、意思決定を種類で分類していると説明します。

もう1つがバーベル戦略バーベル戦略 ── 資産を中程度のリスクに分散させず、極めて安全なものと極めてリスクの高いものの両極に配分する考え方。タレブが提唱したことで知られますです。まんべんなく分散するのではなく、守りの堅い事業と、思い切りリスクを取る挑戦を組み合わせる極端なポートフォリオだといいます。

青柳さんにとって大事なのは「とにかく死なないこと」です。ビジョンは大きく語りつつ、足元は手堅くという姿勢は、サイバーエージェントの藤田晋さんの経営スタンスにも通じると話しています。

newmoでは、手堅いタクシー事業と、いつどう来るかはまだ誰も明確にできていない自動運転を、明確に組み合わせることを経営戦略に落とし込んでいるといいます。

中澤さんは、1%の利益改善が重要なタクシー事業のPMIと、突然大きな投資を決める自動運転という両極が、newmoの特徴だと指摘します。そのうえで社員から届いたお便りを紹介します。

青柳さんは、CTOの十川さんとは考えがシンクロしているものの、比較的新しい仲間からは自分の判断が不可解に見えるかもしれないと認めます。ある会議では細かいコストに「合見積もりを取ってください」と言いながら、別の場面では桁違いの判断を即決しているからです。

一方で、青柳さんの塩梅を理解し、「最後は死なない勝負をする人だから、途中はわからなくても信じる」と言ってくれる仲間もいるそうです。新しい仲間が増える中で、青柳さんは自分の考えをもっと言語化する必要を感じているといいます。

青柳さんは、意思決定のタイプを明確に分けているほか、エリアが広がって全てに関われなくなったため、新しいメンバーや新しいエリアの人とはいくつかの案件を一緒にディープダイブしているそうです。一定期間一緒に働けば、「直樹ならこう言いそう」とわかるようになるといいます。

続いて中澤さんは、別の社員からの質問を読み上げます。

青柳さんが大事にしているのは、情熱を持ってミッションや事業に一緒に取り組めるかを、お互いに確認することです。中澤さんは、言葉だけならAIでもストーリーが書けてしまうのではないかと問いかけます。

青柳さんは「ちょっとわからなかったので、もう少し教えてもらえますか」と聞き直し、同じ質問への複数の回答に現れる細かな考えに共感したいといいます。

newmoは「移動で地域をカラフルに」というミッションを創業時から変えておらず、意思決定で立ち返る場所になっています。数ある仕事の中から、あえてこのミッションに取り組む思いを一緒に持てるかが大事だと青柳さんは語ります。出張も多い会社で、青柳さん自身「なんでこんなに新幹線に乗っているんだろう」と思うこともあるそうです。

中澤さんが「なぜそんなに頑張れるのか」と尋ねると、青柳さんは「楽しいですよ」と答えます。そして意外な告白をします。

青柳さんによれば、中学受験に落ちたときよりも、事業で追い込まれたときよりもつらかったといいます。エンジェル投資で会社の成長を応援するやりがいはあっても、伸びているのは自分ではない。限られた人生で、もっと世の中に貢献できる挑戦をしていないことがつらかったと話します。

当時、子どもは幼稚園児でした。送迎のあと10時頃から15時か16時までカフェでゆっくり過ごせる日々の中で、子どもから「パパ何やってる仕事なの？」と聞かれたそうです。

アクティブに仕事をしている人たちとは会う理由がなくなり、平日の昼間からFIREした人たちとゴルフをする。それ自体は楽しくても、「いいのだろうか、これは」と焦ったといいます。シリコンバレーで昔の友人たちの挑戦の話を聞いたことも、焦りを強めました。

青柳さんは、関わった2社が上場したことで、26歳で貯金を減らしながらスタートアップに飛び込んだときよりも、今のほうがリスクを取れる立場にあると気づきます。

だからこそ挑戦しないのはおかしいと考え、戻ることを決めたそうです。今は、つらいことがあっても「これが自分のやりたいことだった」とすぐ自分に問いかけ、過去の修羅場と比べて相対化することで切り替えられるといいます。

中澤さんは、さらに社員からのお便りを紹介します。

青柳さんの答えは、よく聞かれる質問だとしたうえで「創業する前の決断のほうがしんどかった」というものでした。事業プランはあるけれど、お金も仲間もない。広尾のコワーキングスペースにこもり、共同創業メンバーやCTOの十川さんにプランを説明していた時期です。

ただし自分で選んだ道なので「辛くはないが、ヒリヒリした」と言い直しています。会社が始まってからは、仲間と応援団に恵まれ、個々の大変なことも乗り越えてきたといいます。

あえて挙げるなら、と青柳さんが語ったのは日本版ライドシェア日本版ライドシェア ── タクシー会社の管理のもとで、一般ドライバーが自家用車で有償の送迎を行える制度。タクシー不足対策として2024年から導入されましたです。大きく投資し、1万人の応募が集まりましたが、大阪府全域でライドシェアができるのに、newmoへの割り当ては100台ほど。しかも万博期間が終わると激減するという、自分たちではコントロールできない環境でした。

青柳さんはこれをこの3年で一番タフだった時期としつつ、その制約があったからこそタクシーをしっかりやる意思決定ができ、タクシー事業がしなやかに伸びたと振り返ります。

自動運転へ向かうと決めたときも、社内の大半は口に出さないまでも「直樹さんと十川さんがやると言っているけど、本当にやるの？」という空気だったと青柳さんは感じていました。中澤さんによれば、自動運転チームは当初2、3人の部活のような組織から始まったそうです。

自動運転チームの立ち上げ時、「いくら投資したら自動運転は実現するのか」という答えのない議論があったと青柳さんは明かします。広尾の油そば屋にいたところ、CTOから「今から話そう」と連絡が来て、広尾まで来られたというエピソードです。

当時の調達額は200億円まで。青柳さんは、まず成果を出して投資家に説明できるようにし、追加で資金を集めようと話したといいます。それが2025年春のことで、収録時点から1年半ほど前です。

青柳さんは、最初の事業と大きくなる事業が違うスタートアップは多いと話します。GREE時代の同僚ジェイソンさんが作ったDiscordも、最初はゲーム会社でしたが、ゲーマーのためのツールで大きくなりました。Slackも同じだと青柳さんは例に挙げます。

newmoも「山の登り方」は大きく変わり、ベースキャンプも想定と違う場所に構えました。青柳さんは、本当に挑戦するなら兵站となる資金が重要で、手元に50億円しかないなら自動運転はやらないほうがいいと言います。遠回りでもタクシー事業を作り、評価されて数百億円を集めたからこそ挑戦できる、という考えです。

中澤さんは、newmoが2年半ほどのM&Aで全国11位ほどのタクシー会社になったことを挙げ、なぜこれほど短期間で大きくなれたのかを尋ねます。

青柳さんがまず挙げたのは、CFOの武藤さんの存在です。武藤さんは常に目標を高く設定し、「なおき、もっとやったほうがいいよ」と言ってくれるといいます。

拡大の鍵について、青柳さんは「引き受けた事業をしっかり良くできるか、それを再現性ある形にできているか」が一番の肝だと答えます。同時に、相手がある話なので、どれだけ縁をいただけるかも重要だといいます。

最初は「お手並み拝見」だった業界の見方が、大阪で一番採用できている会社、大阪のタクシーが捕まるようになった、という評判とともに変わっていったそうです。創業前後に会ったあるエリアのナンバーワン企業の会長からは、規制緩和だけを求めてタクシーの大変さを見ていない、と指導を受けたこともあるといいます。

青柳さんはその後、各営業所の運営に取り組み、時間があれば自分でタクシー乗務もしてきました。その結果、今年に入って事業承継の相談が大きく増えたと話しています。

規模の目標は国内最大級です。さらに、ミッションを大事にする会社として、都市部集中ではなく、沖縄や北海道のように事情の違う地域でも再現できることを見せていきたいと青柳さんは語ります。

10年後のnewmoはどうなっているかと聞かれ、青柳さんはまず5年後に国内最大級のタクシー会社となり、自動運転と有人タクシーがどう共存するかを最も示せる会社になりたいと答えます。雪の降る地域や沖縄のような離島など、さまざまな状況で示したいといいます。

10年単位で見れば、自動運転のAIモデルは大きく洗練されていると青柳さんは考えます。そのとき、一般の乗用車、バスやトラック、介護の移動手段、今とは違うモビリティ、さらに米中以外の左側通行の国への展開など、今の延長線上にない事業に挑戦できている可能性があるといいます。

青柳さんは、自動運転の普及の入り口は台数とデータを集めやすいタクシーだとしつつ、それは移動や物流の一形態にすぎないと話します。ChatGPTの使われ方が当初の限定的なものから大きく広がったように、モビリティが変わると地域の人の流れや社会の作られ方も変わっていくと見ています。

昔は鉄道や新幹線を通すことで街を豊かにする時代があり、そこで日が当たらなかった地域もありました。青柳さんは、自動運転を含めて移動が可能になれば、そうした場所の価値が変わったり上がったりするのではないかと考えています。

20年近くスタートアップにいる青柳さんは、六本木や渋谷、虎ノ門、梅田の変化を見てきました。同じことが各地に広がれば「newmoを作ってよかった」と思える、と語ります。移動に制約があった人たちが生き生きしてくる姿も思い描いているそうです。

運転好きの青柳さんに、中澤さんが「その頃になっても運転しているか」と尋ねると、青柳さんはいろいろな場所で自動運転ができるようになれば運転しなくなるかもしれないと答えます。

青柳さんは最近、サンフランシスコでAmazon傘下のZooxZoox ── Amazonが買収した自動運転企業。ハンドルやペダルのない専用車両で、ロボタクシーサービスを展開していますに乗ったそうです。ハンドルがなく、スキー場のゴンドラのように向かい合って座り、自分の背中の方向に進んでいく、まったく違う体験だったといいます。

青柳さんは、ニュースや仕事、友人とのやりとりなどが移動空間に持ち込まれ、スマートフォンのアプリ中心の体験の先に、空間そのものがデザインされる時代が来ると考えています。タクシー広告が紙からタブレットに変わったとき、業界の人から「そんな広告みんな見ないよ」と言われたが今は誰もが見ている、という9、10年前の経験も重ねて語ります。

一方で青柳さんは、キラキラした未来だけではないとも強調します。タクシー事業で多くの人を雇用している以上、その責任に向き合う必要があるという考えです。

責任に向き合わず成長したメガベンチャーが後から反省してきた歴史を、Facebookの例とともに青柳さんは見てきたといいます。攻めと守り、地域への責任、新しい持続的な未来を同時に示すことを目指しています。

番組の終盤、中澤さんは残っていた社員からのお便りを読み上げます。

青柳さんはメルカリ時代、物を買っては売る習慣があったそうです。入社前にも、自分や家族の物をメルカリで売ったことをFacebookに投稿したところ、メルカリの小泉さんから連絡が来たというエピソードも明かします。今はスタートアップなので消費をコントロールしているといいます。

ストレス発散について聞かれると、青柳さんは「寝ます」と即答します。睡眠時間を確保しないと、意思決定が多い中で焦ったり後悔したりすることが増えるため、一番守っているのが睡眠だといいます。

睡眠時間は7時間ほど。寝つけないときはシャクティマットを使い、それでもだめならマッサージやサウナに行くそうです。

休日も仕事のことは毎日考えるものの、考えない時間も明確に設けているといいます。一定時間考えて答えが出なければ、場所を変える、人と話す、インプットする、AIに聞くなどして、エージェント直樹がリアル直樹をマネージする感覚だそうです。

重要な意思決定のときのルーティンを聞かれた青柳さんは、「寝かせる」と答え、その手順を説明します。

AIを使う際には、それまでの問いが残っていて忖度されるため、見えないバイアスがあると青柳さんは注意を促します。百人に聞くよりも、同じ文脈を共有する少人数に聞きながら、論理では説明しきれない直感も言語化していくといいます。

最後のお便りは、newmoのカルチャーで自慢できるところについてです。

青柳さんは、たくさん挑戦し失敗し、現場に行って自分たちならではの勝ち方を見つけていく、粘り強さやしぶとさを挙げます。新しい業界にいて、最初から正解を知らないからこそだといいます。

コーポレートファイナンスの理論だけでは説明しきれず、実際にやろうとすると大変な領域だから、他の人が来ない。非合理に見えることをやる合理性にこそ競争優位があると青柳さんは考えています。Airbnbのように小さい場所で圧倒的な優位を作り、大きな市場に挑む組織の強さを、自動運転の世界でも再現できたら最高だと語ります。

番組恒例の「newmoはどんな場所ですか」という最後の質問に、青柳さんはこう答えました。

収録の最後には、1年後かもう少し先に「答え合わせ」の回をやろうという話になり、青柳さんは次は自動運転の車の中で収録しようと提案しています。

まとめ

シリーズB調達の裏側には、手堅いタクシー事業で土台を作り、まだ多くの人が信じていない自動運転に大きく賭けるという、青柳さんの一貫した経営思想がありました。プータロー時代のつらさや創業前のヒリヒリした日々が、今の原動力になっていることも語られています。

• 資金繰りではなく、自動運転の実現から逆算して「今」大きく調達する判断をした
• まだ誰も信じていない「Secrets」に早く賭けるのが、スタートアップの王道だと青柳さんは考えている
• 不可逆な判断は慎重に、可逆な判断は大胆にという分類と、バーベル戦略が意思決定の基準になっている
• ライドシェアの制約がタクシー事業への集中を生み、油そば屋のあとの議論が自動運転への転換点になった
• 人生で一番つらかったのは悠々自適なプータロー時代で、今は好きなことをやれる幸せを噛みしめている