ゼブラ企業の社会性はどう測るのか。Zebras and Companyの出資とインパクト戦略

この回は、Zebras and Company共同創業者の阿座上陽平さんをゲストに迎えた2回目です。番組は、京都と鹿児島で老舗企業を継ぐ桺本頌大さんと小平勘太さんが、事業承継と経営の現実を話すポッドキャストです。

冒頭で前回収録の感想を聞かれた阿座上さんは、ふだん聴く側だった番組に出たことへの驚きを口にしました。

小平さんが前回いちばん面白かったと振り返ったのは、ゼブラ企業の定義と、日本の「三方よし」との違いの話です。小平さんの理解では、ゼブラ企業は事業を広げるほど社会にプラスのインパクトが広がるように設計され、そのうえで目標に向けてアグレッシブに攻める企業です。

そのうえで小平さんは、Zebras and Companyが実際に何をしている会社なのか、また政治やアカデミアに強い同社の考え方が、どういう経緯で国の政策に取り上げられたのかを聞きたいと話を振ります。桺本さんも、同社の事業内容はよくわかっていないと率直に認めていました。

阿座上さんはまず、同社が使う「事業」という言葉の意味から説明しました。一般に事業は売上を立てるものの総体を指しますが、同社の場合は少し違います。

インパクト投資では、社会が良くなる道筋を描くセオリーオブチェンジセオリーオブチェンジ ── 「変化の理論」とも訳される考え方。目指す社会の姿から逆算して、どんな変化がどの順番で起きればそこに至るかを描いたものですと、どんな行動がどんな変化を生むかを整理するロジックモデルロジックモデル ── 事業の投入資源・活動・結果・成果を因果の順に並べて示す枠組み。社会的事業の評価でよく使われますを設計します。

その意味で、Zebras and Companyには4つの事業があるといいます。

阿座上さんは、投資や伴走もお金儲けのためというより、ゼブラ企業のボトルネックはどこにあり、どうすれば解決できるかを一緒に実践する仕組みだと説明します。最終的には、同社以外にも資金やリソースを出す人が増え、ゼブラ企業そのものも増えることを目指しているといいます。

国の政策に取り上げられた経緯には、3人で創業したうちの1人の経歴が関わっています。その人物はもともと経済産業省にいて、大企業を支えることで国力をつくる仕事をしていましたが、新産業をつくる必要を感じてベンチャーキャピタルへ移りました。

ところがVCでは、大企業か、いずれ大企業になる会社しか支援できません。それ以外のさまざまな価値を持つ中小企業にどう支援の流れをつくるかという問いを持ったときにゼブラの考え方に出会い、共同創業に至ったそうです。

その共同創業者が、経産省時代の同僚や先輩にゼブラの考え方を話しに行ったところ、「その考えいいね」と受け止められ、省庁の中で徐々に広まっていったというのが、阿座上さんの説明です。

桺本さんが気になったのは、ゼブラ企業への投資のゴールです。VCの投資ならIPOかM&Aによるエグジットが前提ですが、ゼブラ企業も結局スタートアップ的な会社への投資になるのかと尋ねました。

阿座上さんは、今のところ出資しているのはそうした会社だと認めつつ、問うべきは「エグジットとは何か」だと返します。アーリーステージの会社では、IPOかM&Aかを決めきれないうえ、それが必ずしもゴールではありません。

ゴールを決めてしまうと経営がある程度固定化されるため、Zebras and Companyは自由度を残す出資の条件として、「LIFE」というタームシートタームシート ── 出資や融資の際に、金額や条件などの主な取り決めをまとめた書面。正式な契約の前に合意内容を確認するために使われますを作り、公開しています。出資者と経営者が、それぞれの立場や人生において平等であるような投資をすることがコンセプトだそうです。

LIFEでは、出資時に事業成長の見通しを共有したうえで、たとえば売上1億円の時点で出資した会社が10億円になったら、その時のキャッシュフローから配当を出す、あるいは少しずつ株式を買い戻すといった返し方を相談しておきます。そしてある程度の目標に達したら、その後の数年でどうリターンを返すかを一緒に設計する、という約束です。

阿座上さんはこの考え方を、Exit to CommunityExit to Community ── 会社の所有権を株式市場や大企業ではなく、従業員・利用者・地域などのコミュニティに移していく考え方。アメリカで提唱されましたとも結びつけます。市場に開くのではなく、コミュニティの中でオーナーシップを持ち合う手段を、エグジットとして捉えるということです。

小平さんは、同社が出した『ファイナンスをめぐる冒険』を紹介しました。IPOに限らないさまざまな資金調達の手法が書かれた、ファイナンス好きにはたまらない本だといいます。最近では、同社も出資するニューローカルが社債を使って9000万円のローカル事業向け資金を調達しており、こうした事例は増えていくのではないかと話していました。

桺本さんは、同社のホームページにある一般的なVC投資との比較表を見ながら、初めて目にした「メザニン出資」という言葉の意味を尋ねました。阿座上さんによると、メザニンは「真ん中」「中くらい」という意味です。

お金の出し方によって、リスクとリターンの取り方が変わります。投資はどうなるかわからない部分までリスクを取るぶん、大きく返すことが前提になりやすく、融資はキャッシュフローや利益の見通しから、何年後にこう返すと約束するものです。

阿座上さんは、同じ投資でもIRRで年8%程度を見込むものと、20%で数十倍を狙うものとでは違いがあると説明します。その差の12%分を、投資家が金銭以外のもの、つまり会社が生む社会的インパクトに期待して埋めるのがメザニンの一つの考え方です。

もう一つの方法が社債です。融資より利率は高いものの返済期限は必ず決まっている、といった真ん中ぐらいの性質を持つ仕組みを組み合わせて設計するのが、メザニンだといいます。

小平さんは、インパクト出資における社会性の測定について質問しました。小平さんの会社が地域の人口を増やそうとしても、自治体が「定住したら100万円」と打ち出せば、どちらの効果で人が増えたのか切り分けにくいからです。湯の元湯の元やひよふしひよふしといった地元の例を挙げての問いでした。

阿座上さんは、結果が出れば切り分けて整理するとしたうえで、前提として、インパクト戦略は固定化されたものではないと話します。

阿座上さんの考えでは、インパクト戦略は10年もつこともあれば、2〜3年で変えることもある前提で、その時点で描ける未来を合意するためのものです。毎年KPIを測ることは投資家への責任として望ましいものの、大事なのは成果について嘘をつかないことだといいます。

たとえば自社の取り組みとは別に、地域の首長の施策によって成果が出たのなら、それを正直に認めればよいという考え方です。そのうえで、成果を最大化するには他の人も巻き込むべきだとわかれば、戦略をつくり直すのが正しいのではないか、と阿座上さんは話しました。

小平さんは、インパクト戦略図を「絶対にこうします」という事業戦略図のように捉えていたと明かします。それが実は合意形成や約束のようなもので、更新しながら運用するほうがよいと知り、面白いと受け止めていました。

阿座上さんは最近、優秀な経営者の友人と話すなかで、経営戦略にインパクト戦略が入っていないために、経営戦略で考えるべき点も片手落ちになっていたと、その友人が対話で気づいた場面があったと紹介しました。

思いを持つ経営者だからこそ、インパクトと連動した経営戦略をつくって社内の仲間に伝えれば、思いが一貫したまま実行できる、というのが阿座上さんの見立てです。

小平さんにも、似た経験がありました。AIとの壁打ちで自分の一番の弱点を尋ねたところ、全体のインパクトの整理は頭の中にあるものの言語化されていないため、「あなたが死んだら詰みます」という趣旨のことを言われたそうです。

そこで小平さんは、ビオトープの山田さんと一緒に、グループ全体のインパクト戦略図をつくりました。これに数字の目標も合わせ、1日の経営合宿で中長期のアクションプランをつくる予定だといいます。佐久間会議佐久間会議にも、インパクト図を印刷して持ち込もうと考えていると話していました。

阿座上さんがインパクト戦略図づくりを好きな理由は、作りたい社会のゴールから考えると、途中で打ち手や戦略が変わる瞬間があることだそうです。

桺本さんは、インパクトの評価は数値ではなく、方向性が合っているかを定期的に確かめる程度なのかと尋ねました。小平さんが「測れるものと測れないものの両方がある」と補い、阿座上さんも定量と定性の両方があると答えます。

ただし阿座上さんによると、評価の仕組みを作るときは、可能な限り定量で代替できる指標をつくるのが基本です。桺本さんも、定量でなければ周囲との合意形成もPDCAも難しいと納得していました。

一方で阿座上さんは、数字の質にも目を向ける必要があると指摘します。地域人口をKPIにしていても、街の思いに共感した人ではなく、たまたま来た人が増えただけなら意味が違うからです。

阿座上さんは、数字の意味を捉えながら作っていくことが大事だと続けます。小平さんは、出資する側も受ける側も、この点について高いリテラシーがないとうまく運用できず、だからこそ誤解も生まれやすいのだろうと話していました。

小平さんは次に、Zebras and Companyが企業を「子ゼブラ」「姉ゼブラ」「親ゼブラ」と分けている理由を尋ねました。

阿座上さんによると、シリコンバレー由来の考え方を持つ同社は、当初ゼブラをスタートアップの一つのカテゴリーとして捉えていました。ところが日本で話し始めると、老舗企業の人たちが強く注目し、大手企業からも「こういうことをやりたい」という声が多く上がったそうです。

そこで、必ずしも成長モデルを示す意味ではないとしたうえで、企業を3つに整理しました。

阿座上さんは、それぞれの会社に違う成長のあり方や役割があり、それをいろいろな人とディスカッションしていると話します。小平さんは、子ゼブラには資金調達やインパクト戦略づくり、親ゼブラには社会環境デザインに基づく取り組みへの伴走、という関わり方のイメージを確認していました。

小平さんは、番組を聴く後継ぎの多くは姉ゼブラにあたるとして、今後一緒にできることを尋ねました。阿座上さんは、3つのレイヤーがあると答えます。

1つ目は個社への支援です。インパクト戦略と事業戦略を合わせる、事業承継時のガバナンスを設計する、デザインも含めて会社の向かう方向のナラティブをつくるリブランディングを行う、といったことをフィーを受け取って一緒に考えるといいます。

2つ目は協業です。老舗企業や後継企業が持つ技術や地域のネットワークを生かし、人口が減り規模が変わっていく社会に必要な技術や仕組みを、会社をつくることも含めて一緒につくりたいと話していました。

3つ目が、一緒にファンドをつくることです。阿座上さんは、一般的な投資の課題を次のように説明します。

そこで阿座上さんは、出せる人がお金を出して地域の人たちがオーナーシップを持ち、地域のファンドでお金が循環するモデルをつくれないかと考えています。ヒントとして、香川県三豊市のうらしまビレッジでの取り組みや、地銀を中心にSTAPLEという会社とファンドをつくるモデルを挙げました。

阿座上さんは、アトツギ甲子園の本選で審査員を務める予定です。小平さんは、次回は後継ぎとのコラボレーションをテーマに、今回の話をさらに深めたいと話して、この回を締めくくりました。

まとめ

今回の阿座上さんの話からは、ゼブラ企業を支える仕組みが、エグジットや数字の見方を固定しない柔軟さの上に成り立っていることが見えてきます。社会性は嘘をつかずに測り、その結果で戦略を見直していく、というのが一貫した姿勢でした。

• Zebras and Companyは、ムーブメントづくり・投資と伴走・理論化・協業の4つを「事業」としている
• タームシートLIFEは、IPOやM&Aに限らず、配当や買い戻しでリターンを返す道を最初に約束する
• メザニンは投資と融資の間で、リターンの一部を社会的インパクトで受け取る考え方を含む
• インパクト戦略は合意のための仮説であり、KPIは数字の質や意味まで読んで更新する
• 後継ぎ企業とは、個社支援・協業・地域ファンドの3つのレイヤーで連携できる