「やる気出せ」は逆効果？静かな退職からの回復を阻むレッテル貼りと粘り強い対話

「静かな退職」シリーズの第3回は、やる気があった社員が意欲を失い、沈黙していくケースに焦点を当てています。前回はタイプ別・年代別に細かく見ていきましたが、今回は「どうすれば回復できるのか」まで踏み込みます。

中村さんは、静かな退職に陥る人の元の姿として、仕事にとても真面目な人を思い浮かべるといいます。与えられた役割を少しでも良い形にしようと、いろいろ考えて提案するタイプです。

中村さんによれば、提案が否定され続け、承認されない悔しさが積み重なった結果、「もうええわ」という割り切りに変わっていくケースは少なくないと考えられます。

末松さんは、静かな退職を選ぶ人は自己実現ができていない人なのではないかと感じていたそうです。ネットの情報によると、入社してから静かな退職を選んだ人が7割近いといいます。

入社時には「この会社でこういうことをやりたい」という夢があったのに、それを止められて「もういいや」となる。末松さんは、そうした流れが多いのではないかと見ています。

名倉さんが知りたいと切り出したのは、静かな退職からの回復方法です。中村さんは、何が効くかは人によるため明確な答えはないとしつつ、「やってはいけないこと」は結構あると話します。

意欲を失った人は、笑顔が減り、提案の声も出なくなります。その変化に気づいた上司や社長がやりがちなのが、励ましのつもりで発破をかけることです。

名倉さんは、本人からすれば「前と今では状況が違う」と感じるはずだと応じます。中村さんも、こうした声かけは対処療法としてはあり得ても、本人の心には届かず逆効果だと指摘します。

中村さんは、冷たく聞こえるかもしれないと断ったうえで、静かな退職からの回復は最後の最後、本人が気づくしかないと話します。

当人には「環境が悪い」「上司が悪い」といった言い分があり、それはそれで受け止めるべきだといいます。ただ、自分の安心できるポジションを取ることが組織のプラスにならない場合があることは、理屈で説かれても納得できず、自分で気づくしかないというのが中村さんの考えです。

名倉さんの問いに対し、中村さんは、社内全体を一気に変えるのは無理だと答えます。そのうえで、一人ずつ変わっていけば、ある一定ラインを超えたときに全体が動くのではないかと語ります。

名倉さんは、社内の雰囲気が変わることで、静かな退職の状態にある人の割合も5割から3割へと落ち着いていく可能性があるかもしれないと受け止めました。

中村さんは、全体が変わる一定ラインに届くまでは、一人ひとり一歩一歩進めるしかないと話します。そして、本人が気づくには、気づくきっかけが必要だといいます。

中村さんが挙げるのは、粘り強い対話です。本人が自分都合に思える言い分を口にしても、まずはいったん共感します。「そんな甘っちょろい考え方やっとるから」と突き放すと、相手は結局「もうええわ」となってしまうからです。

中村さんの言う対話は、相手の思いを受け止めたうえで「自分もしんどいかもしれない」「周りに与える影響はどうだろう」と問いかけ、本人の気づきを待つという進め方です。正論で説き伏せるのではなく、本人が気づけるよう導くことが求められると考えられます。

後輩に声をかけた経験を聞かれた末松さんは、ないかもしれないと答えます。発破をかけるのがダメだとわかっている分、何から話せばいいのか迷ってしまうそうです。

末松さんは、共感が大事だとわかっていても、ただの共感では足りないと感じた実体験を話します。会社の方針とは違っても「自分はこうしたい」と声を上げたとき、返ってきたのは形だけの共感でした。

名倉さんも、よく考えて話しかけないと逆効果になるという不安のほうが大きくなると共感します。末松さんは、声かけ一つで「退職のスイッチ」を押してしまうかもしれないと話しました。

具体的にどんな問いかけが有効なのかという名倉さんの質問に、中村さんは、問いかけそのものより、その人の言葉にならない声をちゃんと聞こうとするかどうかが大事だと答えます。

意欲を失った人は「あの時も言ったけど聞いてもらえなかった」といった訴えを、うまくまとまらない形で口にすることがあります。中村さんは、末松さんの体験のように表面的に「そうだよね」と合わせるのが一番やってはいけないことだと話します。

中村さんによれば、本人の状態が良くないと思っている上司ほど陥りやすいのが、レッテル貼りです。

中村さんは、レッテルを貼る側の気持ちもよくわかると言います。上司は元のやる気が高かった頃に戻ってほしいと期待して働きかけますが、一度の会話で吹っ切れることはまずありません。期待が大きいほど、上司のほうもがっかりしてしまいます。

名倉さんは、上司側がコミュニケーションを諦めてしまうことも、40〜50代の静かな退職の傾向かもしれないと指摘します。どちらも諦めた状態では心の距離が離れ、本人の気づきも生まれなくなると中村さんは話しました。

中村さんは、どのシリーズでも戻ってくる考え方として、根本は「お互い様」だと話します。双方が分かり合おうとする姿勢が必要だという前提です。

そのため、本当に改善したいなら上司側から歩み寄るべきだというのが中村さんの結論です。レッテルを貼らず、必ずわかってくれると信じて粘り強く続けることに尽きるといいます。

末松さんは前職を振り返り、問題はノーを突きつけられることより、ノーしか言われないことだったと話します。会社の事情で今は無理でも、「まずこれを頑張ってもらって、こうなったらできる」という会話がまったくなく、イエスかノーかだけだったそうです。

末松さんによれば、イエスかノーかだけの対応では「いつも否定される」「進みたい道を見せてくれない」という負のループに陥ります。中身を聞き、共感と承認をして、道も示してもらえれば、若手は嬉しいのではないかと話しました。

中村さんは、ここまで若手を想定した話になっていたものの、こうしたことは年代に関係なく起こると話します。自分で気づいたときには、年配の社員も力を発揮できるといいます。例として、ココフルの関与先で実際にあった事例が紹介されました。

その会社には、専門性と業務スキルが非常に高く、社長も信頼を置く社員がいました。一方で我が強く、良くしたいと思って意見しても社長と方向が違うため、社長からは煙たがられていました。

社長がその社員を抑えつけた結果、社員は静かな退職の状態になっていきます。社長も「業務スキルは高いから、それ以上は求めない」と諦め、関係はますます固まっていきました。

ココフルが関与し始めたとき、過去のしがらみを知らない中村さんたちは、存在感があるのにどう見てもポジティブではない「おじさん」が気になったそうです。社長に尋ねると、返ってきたのは「もういいね、あの人は」という言葉でした。

社内ではみんながその社員に気を遣い、腫れ物に触らないような空気になっていました。社長にやれと言っても無理だと考えた中村さんは、自ら話を聞いてみることにします。

その社員の雰囲気が変わったことで、周りの接し方も変わりました。孤立していた状態から、業務スキルの高さでみんなに頼られるプラスの存在感を出すようになり、今は表情豊かに頑張っているそうです。

中村さんは、一定の年齢を超えた人を変えるのは難しいわけではなく、打ち手はいくらでもあるのではないかと、この事例を締めくくりました。

今回のシリーズで一番印象に残った言葉として、末松さんは「レッテルを貼らない」を挙げます。最初は当然だと思ったものの、話を聞くうちに自分の中のレッテルに気づいたそうです。

末松さんは、気づかぬうちに貼っているレッテルが負の連鎖につながるかもしれないとして、自分自身を見つめ直そうと話しました。名倉さんも、上司側だけでなく部下側もレッテルを貼っていないか、身近なところで振り返ってほしいと呼びかけます。

最後に中村さんは、リスナーに向けて問いかけます。静かな退職の状態にある社員が内省し、自分で気づけるような問いかけやコミュニケーションの時間をどれだけ取れているか、そしてコミュニケーションを取ることを諦めていないか、という問いです。

まとめ

静かな退職の状態にある社員には、「やる気出せ」という一時的な励ましは届きません。今回の話では、レッテルを貼らずに言葉にならない声を聞き、本人が気づけるよう上司から歩み寄って粘り強く対話することが、回復の道筋として語られました。

• 意欲のある真面目な人ほど、提案を否定され続けると「もうええわ」と割り切ってしまう
• 「前はもっとイケてたやん」といった励ましや、上辺だけの共感は逆効果になりうる
• 期待が落胆に変わると上司はレッテルを貼り、双方がコミュニケーションを諦めてしまう
• 歩み寄るのは上司から。信じて粘り強く対話すれば、50代の社員でも変わることがある
• 部下側も含め、自分が気づかぬうちにレッテルを貼っていないかを見直すことが大切