静かな退職を防ぐ経営とは。60歳再雇用の給与相場と社会保障の変化から考える

「静かな退職」をテーマにしたシリーズは今回が最終回です。テーマは「静かな退職を防ぐ経営、社会全体が活気を取り戻すために」で、名倉さんは、これまでのピンポイントな話から急に広がったと切り出します。

中村さんは、第2話と第3話で、もともと意欲があった人がなぜ黙るという選択をするのかを掘り下げてきたと振り返ります。そのうえで、統計では45%、5割弱の人がそうした働き方を選んでいる点に注目します。

名倉さんは、第2話で中村さんが「制度を見直さないといけない」と話していたことに触れます。中村さんによると、社内の制度が合わなくなっているのは社内だけの事情ではなく、社会課題も大きく影響しているといいます。

中村さんが具体例として挙げたのは、60歳で定年を迎えたあとの継続雇用、いわゆる再雇用です。雇用は続くものの給料は大きく下がり、世の中的には「6割ぐらいになる」という相場観があるといいます。

この話には名倉さんも驚き、末松さんも「初めて聞きました」と答えています。中村さんによると、かつての社会保障制度はとても手厚く、厚生年金に加入してきた会社員は60歳になればしっかり年金を受け取れました。

一方で企業の論理から見ると、再雇用の最終年齢を65歳とすれば、定年後に残るのはあと5年です。その間に徐々にフェードアウトしてもらい、次の世代を採用しなければならず、人が重なる期間は賃金が二重にかかります。

とはいえ、60歳までの生活水準を考えると、手取りが大きく減れば本人の生活は苦しくなります。悩む経営者の前に「社労士登場」と中村さんが語ると、名倉さんが「じゃじゃーん」と合いの手を入れる場面もありました。

当時の社労士の提案は、給料が下がったときに雇用保険から出る雇用継続給付雇用継続給付 ── 雇用保険の給付の一つ。60歳以降に賃金が大きく下がった人に支給される高年齢雇用継続給付などがあり、近年は支給率の縮小が進んでいますと、60歳から受け取れる厚生年金を組み合わせるものでした。給与を抑えて社会保険料を圧縮しても、本人の手取りは大きく下がらないという仕組みです。

中村さんは、こうした提案は専門職の導きとして必要なものだったと認めつつ、それが広く定着した結果、相場観が生まれたと説明します。末松さんも、定年したら一回リセットというのが風習のようになっていると応じています。

中村さんが問題にするのは、その後の変化です。高齢社会が進むなか、社会保障制度を当時のまま手厚く保つことはできず、少しずつ削られていきます。

末松さんは、年金の支給開始が65歳になったことを指摘し、名倉さんも、その谷間でどうすればいいのかという状態だと受けています。

中村さんによると、制度がうまく回っていた頃は、給料が下がることに気持ちの面で引っかかりはあっても、生活が直ちに脅かされるわけではありませんでした。社会保障でもらえるものがあるなら仕方がない、という割り切りがあったといいます。

名倉さんは、静かな退職のかたちは日本全体の制度にも左右され、今後変わる可能性もあるとまとめます。中村さんは、人口動向から見ても現役世代の負担は大きくなり、保障そのものを見直さざるを得なくなっていると説明します。

中村さんは理想を言えば「社会保障制度が維持できる国づくり」だと話しつつも、それを一企業が止めることはできないと認めます。だからこそ、大きな流れの中で自社の経営をどうしていくかを考える時期に来ているといいます。

どこから見直せばいいのかという名倉さんの問いに、中村さんはまず前提を確認します。会社は社員が働きやすい環境をつくるために経営しているのではなく、顧客や社会への貢献を考えて事業を発展させるために活動しています。

そのうえで中村さんは、事業を実行に移す段階では必ず社員が関わるため、今の時代の経営は難しいと話します。大事なのは、対処療法にならない視点の持ち方だといいます。

中村さんが例に挙げたのは雇用年齢です。現在、法律上の雇用義務は65歳までですが、これが70歳になったときに「法律が変わったから70歳まで雇うしかない」という選択では、対応が遅すぎるといいます。

中村さんによると、人生100年時代のなかで働き続けたいというニーズはあり、一方で若者の数は減っています。一定の年齢を超えた人がこれまで通り元気に活躍するにはどうすればいいかを、法整備より前の段階で考えることが求められます。

後追いを続けると、会社が振り回されている間に社員はどんどん沈黙していくと中村さんは話し、名倉さんも「悪循環ですよね」と応じています。

中村さんたちは、これからの環境変化を見据えて早めに制度を考えるよう企業に提案しています。そんなとき、経営者からよく返ってくるのが「で、みんなどうしてんの？」という問いだといいます。

名倉さんは、他社の事例があれば社内で説明しやすいという気持ちもわかると話します。それでも中村さんは、みんながやっているからやるのでは遅いと言い切ります。

中村さんによると、いち早く対応する会社だとわかれば、働く人は「ここで頑張りたい」と思うようになります。反対に、法整備を受けて周りが当たり前に対応したあとで重い腰を上げても、社員の受け止めは冷ややかです。

名倉さんは、シーズン1で触れた世代間ギャップにも話をつなげます。今の若い世代は最低限の暮らしができればよく、必死に働くことがないからこそ、会社から先にアクションを起こすことが、この会社で働く意義を見出す助けになり、定着にもつながるといいます。

中村さんは、社員の働きやすさや働きがいに企業がコミットしていれば、社員にとって自慢できる誇らしい会社になると話します。社外で自社の取り組みを話したとき「それって普通ですよね」ではなく「そんなことしてるんですか」と言われれば、社員も改めて自分の会社をすごいと感じられます。

名倉さんは、こうした先回りの施策は一人ではなかなか思いつかず、相談したりヒントを得たりする場がほしいはずだと投げかけます。中村さんは、ココフル自身もそこで大いに悩んだと明かします。

ココフルは当初、できるだけ多くの会社の発展の力になろうと、自分たちが直接サポートすることを真剣に考えていました。しかし社会全体の大きな問題から見ると、自分たちのキャパシティには限界があり、各社が疲弊していく様子を見るのも辛かったといいます。

発想が変わるきっかけになったのはSDGsSDGs ── 国連が2015年に採択した「持続可能な開発目標」。2030年までに達成を目指す17のゴールで構成されていますでした。中村さんが一番好きだというゴール17は「パートナーシップで目標を達成しよう」です。

こうして、企業や専門家が力を合わせ、相互に刺激し合える場として、社長や社員が集うコミュニティが作られました。正式名称は「未来に輝く企業づくり研究会」で、愛称は「ミラク」です。

ミラクは毎月定期的に学べる場として運営されており、相乗効果も徐々に生まれ始めているといいます。中村さんは、末松さんも含めて、この学びのコミュニティを全国に広げていきたいと話しています。

事務局として参加している末松さんによると、ミラクの定例研究会はこれまで2回開催されています。1回目は参加者が何が始まるのかと様子をうかがい、話し方にもガードしている感じがあったそうです。

2回目の研究会では、参加者が自分の会社の良いところや取り組みを自慢げに語り、周りも「うちも取り入れたい」「そういう会社があるんだ」と刺激を受けていたといいます。末松さんは、他社から見てすごいと思ってもらえることが自信にもなると話します。

末松さんがこの会で一番良いと感じているのは、皆さんが自分の会社を大好きなのだろうと思えるほど、楽しそうに話している点です。名倉さんも「めちゃくちゃポジティブな会なんですね」と応じています。

中村さんは、ミラクは法人単位で入会するため、経営者以外の社員も誰でも参加できる点が特徴だと説明します。これまでで最も若い参加者は入社2年目でした。

名倉さんは、社長にとっては自社の社員と語れないことを引き出す大きなヒントになると話します。中村さんによると、参加した社長からも、自分の会社の社員には怖くて聞けないことが、ここでは聞けるという声が上がっているそうです。

中村さんは、こうした場で刺激を受け、義務化される前の段階で取り組みに手をつけることが大切だと話します。ただし、楽しい職場をつくるだけでは足りず、社員の働きがいを事業発展につなげることが大事だとも強調しています。

シリーズの締めくくりに、中村さんは前シリーズで扱った退職代行と今回の静かな退職を比べます。どちらもネガティブな言葉に見えますが、大きな違いは「まだ辞めていない」ことだといいます。

中村さんは、静かな退職をしている人を、ただいるだけの人にしてしまうのはもったいないと話します。何かのきっかけで変わる可能性があると信じて向き合えば、これまでとは違う景色が見えるのではないかといいます。

リスナーへの問いかけとして中村さんが示したのは、やる気がないとレッテルを貼って歩みを止めるのではなく、その人たちが声を上げて前に進めるような取り組みを考えているか、という問いです。

番組では、この問いへの感想をXで「#イキイキ企業の未来ナビ」を付けて寄せてほしいと呼びかけています。次週から始まる新シリーズについて、中村さんは、しんどい話が続いたので明るい話題を探したいと話していました。

まとめ

静かな退職は、社員の意欲だけの問題ではなく、社会保障の縮小と変わらない給与慣行がぶつかる社会構造の問題でもあります。中村さんは、法改正を待って後追いするのではなく、社会の変化を先に読み、他社と学び合いながら一歩進んだ取り組みを始めることが、社員の誇りと事業の発展につながると語りました。

• 静かな退職を選ぶ人は約45%で、一企業ではなく社会全体の構造問題として捉える必要がある
• 定年後の給与「6割」の相場観は、手厚い社会保障を前提に社労士の提案から広まったもので、その前提が崩れつつある
• 法律が変わってから対応するのでは遅く、社会の変化を見据えて先回りすることが社員の誇りと定着につながる
• 一社で抱え込まず、企業や社員が学び合うコミュニティ「ミラク」のような場がヒントを生む
• まだ辞めていない社員には希望があり、変わる可能性を信じて向き合うことが大切