従業員満足度経営の限界とは？ワークエンゲージメントと日本の「熱意ある社員」6%

この回は、MCの名倉さんの素朴な疑問から始まります。最近の会社では、フリードリンク制や冷蔵庫の中身を自由に飲食できる制度、お昼寝スペースなど、以前なら考えられなかった福利厚生が増えているのではないか、という問いかけです。

中村さんは、福利厚生が増えた背景として採用難を挙げます。一部の上場企業は初任給45万円のような金額を出していますが、どの会社も給与で差別化できるわけではありません。

末松さんは、長崎出張で見学した工場の例を紹介します。その工場では、作業で肩が凝ったらすぐに使えるよう、マッサージチェアが施設のあちこちに置かれていたそうです。

ただし中村さんによると、工場のマッサージチェアを使う人は限られていたといいます。末松さんも「使う人はめっちゃ使う」と認めつつ、自分ならあったら絶対使うと笑っています。

名倉さんは、この全4話シリーズのテーマを「満足度経営の限界と、令和に求められる自ら稼ぐ組織への転換」と紹介します。そのうえで、福利厚生で社員の満足度を上げることが経営に結びつくのかを中村さんに尋ねます。

中村さんの答えは、福利厚生は「働きやすさ」にはつながる、というものです。働きやすい環境づくりは当然必要ですが、働きやすさがイコール事業の成長につながるかが大きなポイントだと話します。

中村さんは、社員を大切にすれば業績が上がるなら、儲かっている会社がもっとたくさんあるはずだと指摘します。福利厚生の効果は直接的ではなく、あくまで間接的なものだという見方です。

中村さんは、この全4話シリーズで焦点を当てる言葉として「エンゲージメント」を挙げます。エンゲージメントは従業員満足と同じ意味だと思われることもありますが、満足よりも深い状態を指すといいます。

中村さんの説明では、エンゲージメントは会社と従業員とのつながりの深さを指します。なかでも仕事に関するものがワークエンゲージメントワークエンゲージメント ── 仕事に対して活力・熱意・没頭を感じている、ポジティブで充実した心理状態を指す言葉。単なる満足度とは区別して使われますで、日本語では「愛着心」などと表現されることが多いそうです。

時代をさかのぼると、昭和の頃にはエンゲージメントをめぐる議論はまったくなかったと中村さんは振り返ります。当時は、働く側が会社に「奉仕する」イメージだったといいます。

中村さんが社会に出たのは平成2年ですが、その頃も昭和の価値観が残っていました。就職して送り出されるとき、親から次のように言われたそうです。

しかも中村さん自身も、言われた当時は「だよね」と納得していたといいます。一方、末松さんは、親から言われるとしたら「体を壊さずにまったりやりや」のような自分中心の言葉で、会社中心の話はされたことがないと話します。

平成に入って価値観を変えたのは、中村さんが社会人2年目になる頃のバブル崩壊です。景気が一気に冷え込み、多くの会社が事業の成長方法を模索しました。

そのとき最初に注目されたのは、従業員満足ではなくCSCS ── Customer Satisfactionの略で「顧客満足」のこと。顧客が商品やサービスにどれだけ満足しているかを重視する考え方ですでした。お客さんがいなければ事業は成長しないため、多くの会社が経営理念に「顧客第一」を掲げたといいます。

その後、顧客第一なら従業員は犠牲になってもいいのか、という極端な論調も出てきます。さまざまな社会問題もあり、顧客に尽くす従業員自身が満たされていなければ顧客は喜ばせられない、という考えが広がりました。

ここまでの変遷を、話の中で語られた順に整理すると次のようになります。

中村さんは、会社から顧客、顧客から従業員への重心の移り変わりを、社会が成熟する過程でその時々にたどり着いた「到達点」だと表現しています。

名倉さんは、今はESを高めることが大切にされているなら、それを経営のゴールにすればいいのかと尋ねます。中村さんは、多くの会社がまさにそう信じてやってきたと応じます。

中村さんは、従業員が満足してこそいい会社だという考えそのものは間違っていないと言います。福利厚生に取り組む会社は、無関心な会社より明らかに就業環境が良く、働きやすさにはつながりました。

末松さんは、環境が良くなっても、それは会社の場所や内部が良いと感じているだけで、仕事内容には直結しないと指摘します。ドリンク飲み放題やマッサージチェアがあれば出社したくはなりますが、それで業績が上がると考えるのはずれている、という見方です。

仕事に納得できないまま働いていれば、福利厚生にもいずれ慣れてしまいます。名倉さんも、それが当たり前になると人は次から次へと求めるものだと受けています。

中村さんは、働きやすさは必要条件ではあるものの、十分条件ではないと整理しています。

そうした中で出てきたのが、衝撃的な調査結果です。ワークエンゲージメントの向上を調査研究するアメリカのギャラップ社ギャラップ社 ── アメリカの調査・コンサルティング会社。世論調査で知られ、各国の従業員エンゲージメントに関する調査を継続的に発表していますが各国の働く人を調べたところ、日本は就業人口の6%しかエンゲージメント高く働けていない、という結果でした。

名倉さんは「え、一桁ですか」と驚きます。他国との比較では、アメリカなどは16%から30%近くだと中村さんは話しています。

中村さんは、バブル崩壊を大きなきっかけとして、日本社会がずっと閉塞感から抜け出せていないとみています。GDPが伸びず、日本の賃金は世界で見て低いとも言われるようになりました。

だからこそ、働きやすさ以外の何かが決定的に足りないのではないか、と中村さんは問いかけます。働くことそのものの受け止め方が成熟しておらず、その一番のポイントは、事業に対して従業員みんなが当事者意識を持てているかどうかだといいます。

名倉さんが社員側の意識不足の話を出すと、中村さんは「卵が先か鶏が先か」の話になると答えます。「お前らが意識を高めたら待遇を良くする」と言い始めると泥沼になるため、当事者意識を持てるよう導くことが大事だという考えです。

ワークエンゲージメントが高い状態とは何かを聞かれ、末松さんは個人的な考えとしてギャラップ社の調査の定義に触れます。調査が数えていたのは「熱意のある社員」で、日本にはそれがほとんどいない、という点です。

末松さんは、やる気と熱意は違うと感じているといいます。仕事を頼まれれば、日本で働く人のほとんどはやります。けれど、与えられた仕事をもとに「もっと頑張ろう」と進められて初めて熱意がある、という見方です。

末松さんによると、愛社精神は経営会議に参画できるなど、自分も一員だという実感がないと湧いてきません。ただの仲良しとは違うという指摘です。

中村さんが経営者や管理職に勧める第一歩は、自分の目線を変えることです。これまでは多くの人が、従業員に不満がないかを探し、不満があれば取り除こうとしてきたのではないか、と話します。

不満を取り除くことも必要です。そのうえでワークエンゲージメントを高めるには、仕事に没頭できているか、楽しそうに働いているかという目線で見ることが大切だといいます。

こうして見ると、「働きやすい職場だけれど、働きがいはあまりない」状態に気づけるかもしれません。中村さんは、そこからどうすれば働きがいを作れるかを考えてみることを勧めています。

振り返りで中村さんは、社会全体が厳しい中でも元気な会社はたくさんあり、その違いはワークエンゲージメントにあるのではないかと話します。高める方法は次回以降に掘り下げる予定です。

末松さんは、社員の立場から見ると「やってもらう」ことが多いと感じたといいます。社長は忙しく、社員の様子を近くで見ているのは社員だ、という指摘です。

末松さんは、社員もただ待つのではなく、会社が良い方向へ行くよう一緒に動くことが必要だと締めくくります。名倉さんも、自分事として捉える姿勢は社員側にも必要だと受けています。

次回は、ワークエンゲージメントを高めるための理論として「JDRモデル」を扱う予定です。中村さんは、学術的な話だけにせず、日々の活動への取り入れ方を紐解きたいと話しています。

まとめ

福利厚生などで整えられる「働きやすさ」は大切ですが、それだけでは業績や定着には直結しません。昭和の会社奉仕からCS、ESへと移ってきた流れの先で、令和には社員が当事者意識と熱意を持って働けているか、つまりワークエンゲージメントが問われていると、この回では語られています。

• 福利厚生は働きやすさにはつながるが、事業成長への効果は間接的なもの
• 会社への奉仕からCS、ESへと重心が移り、今はワークエンゲージメントが課題になっている
• ギャラップ社の調査では、日本で熱意を持って働く人はわずか6%
• やる気と熱意は別物で、熱意には仕事が誰につながっているかを知る実感が必要
• 社員を「不満がないか」ではなく「没頭し楽しそうか」で見ることが第一歩になる