言いたいことを言わないのは、本当に優しさなのか
このシリーズでは3回にわたって、ワークエンゲージメントの理論やJDR、リソースの高め方を扱ってきました。最終回の今回は雰囲気を変えて、経営者が抱える「言っていることはわかるけれど、現場はそうじゃない」という本音を取り上げています。
中村さんは、社会保険労務士としてではなく「いち中村個人の意見」と前置きしたうえで話し始めます。社長や管理職には、エンゲージメント以前に「もうちょっとこうしてほしい」と部下に言いたいことがたくさんあるはずだ、という問題提起です。
そこすら超えれてへんのにエンゲージメントもそこあるかいやみたいなね。
名倉さんは、それを口にすると今はパワハラと言われかねない、という恐怖を指摘します。末松さんは「言い方じゃないか」としつつ、社員側が「ハラスメント」と言いやすい風潮ができていることも、管理職が言い出せない理由ではないかと話しました。
寄り添う（こと）の大事だけど、寄り添いすぎてないかっていうのをちょっと思ってて。
中村さんは「みんな優しすぎる」と受け、言いたいことを言わないのは本当に優しいのかと問いかけます。中村さんによれば、言われないと気づけないことがあり、言われなかった本人は「それでいいんだ」と思い込んでしまいます。
一方で、見ている社長や上司は良いと思っていないので、我慢を重ねることになります。中村さんは、我慢には限界があり、どこかで爆発すると話します。
指摘しない
「そういう人もいるよね」と上司が自分の中で消化する
本人が気づけない
言われないので、今のやり方でいいと思い込む
我慢の限界
見ている社長や上司の不満が積み重なる
突然の爆発
言われる側は「なんで今急に？」となり、お互いにプラスにならない
この流れから中村さんは「じゃあもう我慢せん方がいいんちゃう？」と投げかけます。名倉さんも、若い頃に「怒るのは君のためを思って言っている」と言われた経験を挙げ、嫌われるのを恐れずに言ってくれることの意味が今になって理解できると振り返りました。
厳しさが届く職場と、ぬるま湯で口うるさい職場の差
厳しく言うことの是非について、中村さんは「自分の視点がどこにあるのか」が大事だと話します。相手に良くなってほしいと思って言っているのか、チームの成績ありきで「言うことを聞け」と言っているのかで、伝わり方が変わるという考えです。
末松さんは、言い方が乱暴だと、言われた側は内容に納得していても反発してしまうと指摘します。怒るのではなく指導として伝えれば気づける面がある、と社員目線で語りました。
いつもサボってる上司に急に何か指導されても、いやいやいやいやみたいななるじゃないですか。
末松さんは、言い方に加えて、普段の様子や相手との関係性も大事だと感じているそうです。
中村さんはここから、上司の姿勢と基準の話へつなげます。チーム全員で高い水準の仕事をしようという姿勢があり、自分もその一員として見られていると感じられれば、多少厳しいことを言われても「僕たちはここを目指しているから」と受け止められるといいます。
全員で高い基準の結果を目指す姿勢が上司にあり、自分もチームの一員として見られている。多少厳しくても納得できる
目指すものが何もなく、ゆるく働いている中で、仕事の仕方だけやたら口うるさい。言われた側は「なんだろう」と感じてしまう
名倉さんは、厳しく言うこと自体は悪くなく、両者が納得しているかどうかが大事だと整理します。中村さんは、そのためにはちゃんと基準を示してあげることが大事だと応え、「何でもパワハラ」は誰のためにも良くないと話しました。
社長のやる気は、誰が上げてくれるのか？
次に中村さんが持ち出したのは、従業員ではなく社長自身のワークエンゲージメントです。名倉さんは、ここまで社員のことばかり考えてきたと気づき、社長に熱意がなくなったら会社は終わりだと応じます。
誰が（社長のエンゲージメントを）高めてくれんの？みたいな。
中村さんは前回にも触れた「部活のキャプテン」のたとえを使います。社長は、みんなでいい仕事をして社会に貢献し、社員にもしっかり報酬を得てほしいと思うからこそ要求が厳しくなるのに、社員がしらけていたら、という状況です。
でもやっぱり社長って常に孤独と戦ってるんです、やっぱり。
中村さんによれば、社長には本当はどうしたらいいかわからないことがたくさんあります。それでも「俺にもわからんよ」とは言えず、社員から「明確な指示がないからわかりません」と言われてしまう、と語りました。
名倉さんは、そうした孤独を埋める場として経営者コミュニティのMiraQを挙げます。中村さんは、MiraQでは社長のつらさを管理職にも知ってほしいと考えていて、自社の社長と社員の立場では言えないことも、違うポジションからなら言いやすいと話しました。
中村さんは、なんだかんだ言っても社長自身のワークエンゲージメントが高くなければ会社は伸びないとし、だからこそ社長を孤独感から解放したいと話します。
末松さんが「中村さんの弱音は聞いたことがない」と言うと、中村さんは「言わないです」と即答します。名倉さんは「言わないんじゃなくて言えないんですよ」と返しました。
中村さんは、弱音を言うには背景をいろいろ説明しないと伝わらず、全部話していたらきりがないと説明します。社員に話して楽になるかと聞かれると、わかってほしいというより「一緒に歩んでる感じが欲しいんじゃないか」と答えました。
もっとその社長の立場になったつもりで物を言ってくれよとかってこう言う方いらっしゃるんですけど、絶対無理やって。
中村さんは、社長の立場がわかる人ならきっと創業する、とも話します。社長の立場をわかれというのは難しく、わかっていてもいなくてもいいが、みんなでやっている一体感は経営者だって欲しい、というのが中村さんの考えです。
業績を社内公開しても、自分事として捉えてもらえるとは限りません。中村さんは、社長の報酬ばかり見られて「こんなに取ってんの？」となる例を挙げ、「見てほしいのはそこじゃない」と笑いながら語りました。
エンゲージメントを高めようとしない社員はどうするか？
名倉さんは、どうしても合わない社員、エンゲージメントを高めようとしない社員は必ず出てくると切り出します。中村さんも「間違いなくいる」と認めます。
末松さんは、突き放す言い方になると断ったうえで、ある程度までいったら「しゃあない」となるのではと話します。みんながいい方向に向かっているのに「そんな頑張りすぎんなよ」とかき乱すところまでいったら、一旦その人は置いておいてもいいのでは、という意見です。
全員が全員なんかね、同じ温度感でなければならないっていうのもまた思い込みだと思うんですよ。
中村さんは、熱量が低い人がイコール手を抜く社員だとは言えないと続けます。自分の役割は確実にこなしていて、それ以上でもそれ以下でもない人もいて、確実にやってくれるのは「ありがたいっちゃありがたい」と話しました。
中村さんは、役割をこなして1か月過ごせば給料がもらえる、それでいいという働き方にも正解・不正解はないとします。それはその人にとっての働く価値だから、それはそれでいい、という立場です。
ただし中村さんが気にかけるのは、本当は熱くなりたいのに、熱くなれていない人です。「どうせ俺に期待してへんやろ」「あの人はだから」と見られていると、今さら熱くなれないと感じてしまう人もいると中村さんは話します。
だからよく言うけど、レッテル貼りはしないっていう。
中村さんは、自分と同じでない状態を否定せず、その人の価値観を許容することが大事だと話します。そのうえで「本音を言うと熱くなってほしいけどね」とも付け加えました。
2:6:2の組織で、後ろの2割は本当に悪なのか
中村さんは、組織には二六二 ── 組織の人材は、意欲的に働く上位2割、平均的な6割、意欲の低い下位2割に分かれるという経験則。「2:6:2の法則」とも呼ばれますがあるとよく言われることを持ち出します。本当に無理な人はその組織を辞めていくので、去っていないということは、その職場がその人にとって全面的に悪ではないのだと中村さんは考えています。
中村さんの実感では、表面的にはずっと不満を言う人も、何年も付き合っていると変化が見えてくるそうです。
相変わらず文句は言ってるけど、でもあの人そのものを見た時に、5年前と今ではだいぶんちゃうよねみたいなね。
表面的には常に不満を言っているが、辞めずに職場に居続けている
相変わらず文句は言うものの、5年前と比べると人そのものがだいぶ変わっている
名倉さんは、やる気のある人ほど、そうした人を受け入れるのは難しいのではないかと問います。中村さんは、先頭が引っ張れば組織全体がつられると認めつつ、先頭の2割も、よそへ行けば先頭になるとは限らないと話しました。
中村さんの結論は、組織ごとに中にいる人たちにとっての「程良さ」があればよく、変わりたい人が変わろうとしたときに受け入れる土壌があることが大事だというものです。
名倉さんは、同じ給料なのに不公平ではないか、という気持ちになりそうだと迷いながら打ち明けます。中村さんは「それって誰基準なん」と考えると自分基準だと指摘し、その気持ちもよくわかると受け止めました。末松さんは、マイナスばかり目に入り、プラスには気づきにくいと付け加えます。
ボウリング大会や社員旅行は今も効くのか？
名倉さんが冗談で「マッサージチェアでも入れようか」と言うと、中村さんは「まんざら外れじゃない」と返します。中村さんは、昔よく職場であったイベントは、仕事を離れて職場の人とコミュニケーションを取る機会として大事だと考えているそうです。
中村さんが例に出したのはボウリング大会です。とっつきにくいと思っていた人の違う一面が見えるといい、名倉さんも、不満を言っていた人がボウリングがうまかったら見方が変わると応じました。
今そういうイベントごとがちょっと減ってるっていうのも、ちょっとこう、関係性を確立しづらい一つの要因なのかもしれませんね。
一方で名倉さんは、任意参加にすると来てほしい人が来ないという悩みを挙げます。末松さんが業務時間内にすればと提案すると、中村さんは「仕事の時間内にしても、来ない人は来ない」と答えました。
中村さんは、顧問先の相談例を紹介します。社員の負担を考えて社員旅行を金曜と土曜で企画しても来ない人がいて、社長が苛立ってしまうというケースです。ただ、強制的に「来い」とは言いにくいと中村さんは話します。
ちょっと誘ってあげてほしいよね、同僚が。
中村さんは、旅行は家庭の事情もあって大がかりだとしつつ、早めに仕事を切り上げてボウリング大会をするときなどに、同僚が「せっかくやし一緒に行かへん？」と声をかけることを勧めます。いつも来ない人というレッテルのせいで、誰も誘わなくなっているのかもしれない、という話にもつながりました。
中村さん自身も若い頃、話しにくいと思っていた先輩がカラオケで弾けている姿を見て、翌日から職場でもコミュニケーションが取れるようになった経験があるそうです。
熱意の向き先は違っても、当事者意識だけはぶらさない
締めくくりに中村さんは、どこに熱意を持つかは人によって違うと振り返ります。そのうえで最低限の共通事項にしたいのは、みんなが自分事として当事者意識を持つことだと話しました。
みんながちゃんと自分事として当事者意識を持つ。はい、ここだけはやっぱぶらさないでほしいなって思いますよね。
末松さんへの振り返りでは、エンゲージメントは社長が環境を整えるものだと思っていたが、4回のシリーズを通じて社員も参画しないとだめだと感じた、という趣旨の感想が語られています。社長のエンゲージメントを高めることは社長自身にはできないので、社員にもできることがたくさんある、という話です。
番組では、概要欄のフォームからコメントを送った人を対象に、自社のエンゲージメントを簡易にチェックできる「エンゲージメント診断シート」のプレゼントも告知されました。内容は感想や取り上げてほしいテーマなど、どんなことでもよいとされています。
まとめ
シリーズ最終回は、理論を現場の本音に引き戻す回でした。言いたいことを我慢しすぎず基準を示すこと、社長自身の孤独と一体感への願い、熱量の違う社員を否定せずレッテルを貼らないことが、エンゲージメントを考える土台として語られています。
- 言わずに我慢し続けると、本人は気づけず、上司はいつか爆発してしまう
- 厳しさが届くかどうかは、言い方と関係性、そしてチームで共有された基準しだい
- 社長のエンゲージメントは自分では高めにくく、一体感を求める孤独な立場でもある
- 全員が同じ温度感である必要はなく、変わりたい人を受け入れる土壌とレッテルを貼らない姿勢が大事
- 熱意の向き先は人それぞれでも、当事者意識だけはぶらさない