労基法改正シリーズ最終回。勤怠データで偏りと属人化を見抜く3ステップ

労基法改正シリーズの最終回は、出演者3人がこれまでの4回を振り返るところから始まります。社労士の中村さんは、法律が変わると職業柄「どう対応すればいいか」を求められ、就業規則の書き換えのような表面的なアドバイスになりがちだと話します。

そのうえで中村さんは、このシリーズでは法改正をきっかけに経営そのものをどう見直すかを語ってきたと振り返ります。好きに話させてもらえたので、個人的には楽しいシリーズだったそうです。

末松さんも、顧客への説明はどうしても「この点が変わります」「社員にはこういう影響があります」という形になりやすいと話します。背景を理解することと伝えることは別物で難しいとしつつ、自社でも実践できるという気づきが多かったといいます。

MCの名倉さんは、法律には「難しい」「縛られるもの」という印象があり、自身も固く考えていたと明かします。二人の前向きな捉え方を見て、法改正を働き方を変えるきっかけにすればいいと考えが変わったそうです。

名倉さんは、具体的な改正案から取り組み方までを聞いてきたものの、大改正でやることが多く、何から手をつければいいのかわからない経営者もいるはずだと切り出します。そこで最終回は、対応を3つのステップに分けて説明することになりました。

中村さんが挙げたステップ1は、従業員の実際の働き方がどうなっているかを見える化することです。その中心にあるのが勤怠データだといいます。

中村さんは、勤怠データの取り方や、取った情報をどこに生かすのかを一度考え直してほしいと話します。名倉さんも、残業時間、連勤の日数、前回話題になった属人化の有無などが、勤怠データから見えてくると補足します。

3つのステップは、健康診断で課題を見つけ、体力をつけ、身につけた仕組みを使っていくという流れで語られます。

中村さんは、会社の現状把握を人間の健康診断にたとえます。人は元気に暮らすために、気づいていないリスクがないか健康診断を受けます。会社にとっての分かりやすい健康診断は、財務でいえば1年を振り返る決算です。

一方で中村さんは、人事労務の世界では意外と健康診断がなされていないと指摘します。その健康診断で最も情報が詰まっているのが勤怠データだといいます。

中村さんが挙げた例は、出社時刻の小さな変化です。遅刻は誰でも気づきますが、遅刻していなくても、いつも20分前に来ていた社員が最近は5分前にしか来なくなった、という変化は勤怠データを見て初めてわかります。

中村さんによれば、勤怠打刻を押しなべて見ると、業務の割り振りの偏りや、現場の長が問題に気づいているかといったマネジメントの課題まで見えてきます。単なる毎日の打刻の中に、読み取れる情報は大量にあるという話です。

実務で給与計算を多く担当する末松さんは、出勤簿を見るのは面白く、会社ごとに色が出ると話します。気になる打刻があって確認すると、その社員が退職を悩んでいた、ということもあるそうです。

ただし末松さんは、明らかにおかしい打刻を顧客企業に確認すると、先方も気づいていないことがあると話します。人数が多い会社では、一人一人をチェックする前に社労士側へ出勤簿を渡しているためです。

末松さんは、出勤簿が給与計算のためだけの書類として扱われると、社労士に渡した時点で役目が終わったと考えられがちだと指摘します。会社の中で変化に気づけているかという意味では、出勤簿は使えていないのではないか、というのが率直な感想だそうです。

中村さんは、勤怠以外の現状把握として、従業員エンゲージメントの調査を挙げます。職場で働くことに不安を感じていないか、存在感を持って働きがいを感じられているかといった点を調べるものです。

中村さんによると、こうした調査は一度やって手応えがないと、それきりになることが多いといいます。しかし、データは積み重ねてこそ意味があり、定期的にチェックするから変化が見え、そこから課題を読み取れるようになります。

中村さんは人事評価の結果も含め、人事労務に関するデータをいかに取るかを今まで以上に意識し、社内に潜む課題を見える化することが第1ステップだとまとめます。

末松さんは、意見を聞いてもらえること自体は大きな一歩だとしつつ、アンケートを書いた側は何か変わるかと期待すると話します。何も動きがないまま2回目、3回目の同じアンケートが来ると、回答は適当になっていくだろうといいます。

末松さんの結論は、データを集めることが第一歩で、それを使ってどうするかまでを次のステップとして回すことで、データを取る意味が生まれるというものです。名倉さんは、この話を「心理的安全性」という言葉で受け止めました。

ステップ2について、中村さんは再び健康診断のたとえを使います。メタボ予備軍だとわかっても「そうなんだ」で終わらせたら意味がないのと同じく、人事労務の課題も、見えたら改善に動く必要があります。

中村さんによると、人事労務における体力作りとは、必要な制度を整えることや、業務の効率が上がるように仕組み化することです。データから読み取ったものをベースに、組織の体力を高めていくのがステップ2だといいます。

デジタル活用について話を振られると、改善策を思いついても時間がかかると諦めてしまうことは多いが、AIなどを使ってすぐ導入できるなら良いことだ、という前向きな見方が示されます。名倉さんは、まずは無料で試せるものも多いと補足します。

名倉さんは、AIを仕事を奪うものと捉えるのではなく、うまく活用して業務に余白を作ることが大切だと整理しました。

中村さんは、仕組み化を考えるうえで大手と中小企業の違いを意識することが大事だと話します。大手に勤めた経験から、大きな組織は徹底的に分業されていて、担当分野の経験は積めても、その前後の業務は見えないといいます。

中村さんは、中小企業だからこそ幅広い職務に精通でき、周辺業務にもチャレンジできると話します。それを負担ではなく楽しみと感じられる人が、中小企業で働くのに合っているのではないか、という見方です。

ただ、何役もこなそうとしても、業務がどうなっているのかわからなければ手が出せません。中村さんは、仕組み化とは兼務できる状態を作ることだと考えているといいます。

中村さんは、デジタルツールの広がりで今は仕組み化がしやすくなっていると話します。テクノロジーで人の仕事を奪うのではなく、テクノロジーがあるから幅広いことに挑戦できる環境を作れば、少数精鋭で柔軟に協力し合える組織ができるという考えです。

ステップ3は、仕組み化したものを社員が日々の業務で活用できるようにすることです。中村さんは、ルールを作る段階を卒業し、使っていくフェーズだと説明します。

中村さんは、そのための一番の基本は、この番組で一貫して言い続けている対話だと話します。なぜこの仕組みがあるのか、なぜこのルールなのか、それで何をしたいのかを、社員と話し合い続けるしかないといいます。

具体例として挙がったのが、改正で多くの会社に影響しそうな勤務間インターバル勤務間インターバル ── 勤務の終わりから次の勤務の始まりまでに、一定時間以上の休息を確保する仕組み。日本では現在は努力義務とされ、制度化の議論が進んでいますです。一定時間を空けないと次の勤務に入れないため、仕事の効率を上げることが求められます。

中村さんは、効率を上げるためにどんな仕組みやルールを整えるのか、その先に目指すゴールは何かを、ロードマップとして示すことが必要だと話します。目的がわかれば、社員から仕組みを使って業務を工夫しようという発想が生まれるといいます。

末松さんは、法改正を理由に「何とかしろ」と言うだけの会社は「あるある」だとしつつ、運用段階のコミュニケーションに加えて、ルールを作る段階から社員に入ってもらうのも良いと提案します。

末松さんによると、社員と一緒に決めたルールなら、運用時に「法改正があってルールをこうした」と説明する必要がありません。運用と合わない点があれば意見を出して修正していけるため、自分たちで作ったルールになります。

末松さんは、全員と話すのが難しくても、各部署の代表と話すだけでだいぶ違うと話します。少人数だからこそ、策定段階から現場を巻き込むことができるという見方です。

名倉さんも、例えば副業について社員の希望を聞き、誰も望まないならそのルールは作らなくてよく、その分ほかのことに時間を割けると、効率化の面から付け加えました。

副業の話題から、中村さんは「ナイスアイデア」だと感じた事例として社内副業を紹介します。名倉さんは「社内で副業ですか？」と驚きます。

中村さんの説明では、例えば営業部署の社員が「自分は営業に向いているのか」と迷ったとき、本来の部署の業務時間を削って、社内の別の部署で働いてみる仕組みです。迷った人が転職してしまうと、会社にとっては大きな人材流出になります。

名倉さんは、それが将来のジョブローテーションや配置換えにつながるのではと受け止めます。外部での副業がまだ難しい会社でも、社内副業からなら始められるかもしれない、という話になりました。

中村さんは、この事例をいろいろな場で紹介すると「そんなの無理だ」という反応もあると明かします。名倉さんと末松さんは、経営陣と社員で話し合えば、こうした新しいアイデアが現場から出てくるかもしれないと話しています。

名倉さんは、シリーズで取り上げたつながらない権利つながらない権利 ── 勤務時間外に、仕事上のメールや電話などへの対応を拒否できる権利。欧州の一部の国で法制化されており、日本でも議論されていますについて、ハラスメントにもつながりかねないため、しっかりルールとボーダーを決めてほしいと話します。

中村さんは、実際の運用にはいろいろな難しさがあると指摘します。国内だけなら起きている時間はおおむね同じですが、今は海外の国々と仕事をすることも普通で、時差がある場合にどう扱うのかという問題が出てきます。

中村さんによると、法案がまとまって国会を通過すれば、施行規則として具体的な細かいルールが出てきます。その内容がどうなるかは楽しみだと話しています。

名倉さんは、施行されてからでは遅いので、今から考え始めてほしいと呼びかけました。

明日からできることとして、中村さんはステップ1の組織の健康診断、つまりデータを取ることを挙げます。人事労務で戦略的にデータを集めることはあまり想像されていないものの、知恵を絞れば取れるデータは意外とあるといいます。

全4回を振り返り、中村さんは、まだ法案すら出ていない段階なので具体的な対応策は伝えていないと断ります。それでもこのタイミングで取り上げたのは、本質的なところに切り込むには時間が必要で、会社運営を突然変えることはできないからだと説明します。

末松さんは、法改正をテーマにすると「ここが変わります」という回になると思っていたが全く違ったと振り返ります。法改正に限らず、背景をまず知ることが大事だと学んだ回だったそうです。

中村さんは、社労士試験を目指す人にも伝えたいことがあると話します。どの条文にも議論と背景があり、それを押さえると試験でも迷わなくなるといいます。

最後に中村さんは、ココフルのサポートや経営者コミュニティのミラクについて、解決に導くというより「一緒に悩む」場だと話します。実情に即すと悩ましい課題は多いものの、みんなで知恵を絞れば何か出てくる、という言葉で締めくくりました。

まとめ

労基法改正を単なるルールの書き換えで終わらせず、勤怠データによる見える化、デジタルを生かした仕組み化、対話による定着という3ステップで、組織そのものを強くする機会にしようというのが、このシリーズ最終回の結論です。

• 勤怠データは給与計算の集計だけでなく、出社時刻の変化や業務の偏りなど組織の状態を映す健康診断の材料になる
• エンゲージメント調査は定期的に続け、結果をもとに動いてこそ意味がある
• 中小企業は分業ではなく、デジタルを使った仕組み化で多能工化し、少数精鋭の組織をめざせる
• ルールは目的とロードマップを示す対話で定着させ、策定段階から現場を巻き込むのが中小企業の強み
• 勤務間インターバルやつながらない権利は運用が難しいため、施行前の今から設計と対話を始めることが大切