限定正社員制度の導入を阻む心理的な壁と、地域・職務・勤務時間の3類型

番組の冒頭で、MCの名倉さんは冬の「期間限定」「冬限定」のチョコをついコンビニで買ってしまうと話します。中村さんも「限定と新発売には弱い」と応じ、末松さんも某ドーナツ店のゴディバとのコラボ商品を毎年買うそうです。

名倉さんは、「限定」は普段ならポジティブな言葉なのに、働き方の話になると「限定正社員」にネガティブなイメージを持つ人がいるかもしれないと話を切り出します。この回は、そのイメージを払拭することを目指しています。

中村さんは、限定正社員の導入で一番高い壁になるのは、制度設計そのものではなく心理的な抵抗だと指摘します。

中村さんによると、経営者は特別扱いになることを「うちには無理」と感じます。一方で従業員の側には「なんであの人だけ」という不公平感が生まれやすいといいます。

名倉さんも、経営者は今いる社員を大事にしたいからこそ、ルールを変えて摩擦を生む必要があるのかとためらうはずだと補います。

中村さんは、心理的なブレーキがかかるのは雇用に限らない話だと言います。人は慣れたルーティンを崩したがらず、現状維持バイアス現状維持バイアス ── 変化による損失を避けようとして、合理的な理由がなくても今の状態を選び続けてしまう心理的な傾向。行動経済学でよく使われる概念ですが働くからだと説明します。

末松さんも、振り返るとしょうもないことにこだわっていたと感じる時がたまにあると共感しています。

中村さんは、こだわりが外れた身近な例としてクラウドを挙げます。今ではデジタルの情報をクラウドに保管するのは普通ですが、言葉が出てきた当初は抵抗があったそうです。

中村さんは、クラウドがある程度広まったあとに、まずは社内データから試してみたといいます。すると「なんで早くやらなかったのか」と、やってみてから後悔したそうです。

中村さんは、最近のAI活用も同じ構図だと話します。「AIを使うと人間がバカになる」と言う人もいますが、普段の業務でAIを使っている中村さんの実感は逆でした。

中村さんは、雇用のあり方も同じで、枠組みを一度外してみれば景色が変わるはずだとまとめています。

名倉さんが限定正社員の種類を尋ねると、中村さんは代表的なものは3パターンだと答えます。勤務地を限定する「地域限定」、職種を限定する「職務限定」、働く日や時間を限定する「勤務時間限定」です。

中村さんは、この3類型は組み合わせてもかまわないと話します。たとえば時間限定で働く人は職種も限定するなど、組み合わせ次第で複数のパターンを作れるといいます。

地方の企業について、中村さんは圧倒的に求められているのは地域限定だと話します。実家が兼業農家で時期によって田んぼを手伝う人もいれば、物理的な事情はなくても強い地元志向を持つ人もいるそうです。

末松さんも転職活動のとき、「転勤なし」にチェックを入れて求人を探したそうです。理由は関西が好きで、関西から出たくなかったからです。

中村さんによると、クライアントからも、地方の拠点ほど転勤ありの求人には応募がほぼ来ないという声を聞くそうです。

名倉さんは、共働きが当たり前になると、配偶者の仕事を考えて転勤できない人が増えると指摘します。中村さんは、単身赴任が普通だった自分たちの時代とは違い、家を空けるのが難しくなっていると応じています。

2つ目の類型である職務限定正社員について、中村さんは、今の人は自分たちの頃よりキャリア志向が強いことを背景に挙げます。

中村さんが就職した頃は職種で就職していなかったため、どこに配属されても当たり前だと受け止めていたそうです。専門性を磨くという発想は、当時はあまりなかったと振り返ります。

中村さんは、組織にはゼネラリスト的な人も当然必要だと認めています。そのうえで、専門性を高めたいスペシャリスト志向の人にも向けたキャリアパスがあってよく、それを明確にするのが職務限定だと説明します。

名倉さんは、その職種が会社からなくなったらどうなるのかと尋ねます。末松さんは、明日いきなりなくなることはないとしたうえで、完全になくなった場合は離れてもらうしかないと答えています。

中村さんは、職種がなくなっても事業は新しい領域の仕事を生み出す必要があると話します。そのとき、ゼロから採用するのではなく、既存の社員にリスキリングリスキリング ── 業務の変化や新しい職務に対応するため、働く人が新たな知識やスキルを学び直すこと。企業が主導して機会を提供するケースが増えていますでキャリアチェンジしてもらう場面が出てくるといいます。

名倉さんは、職務限定の人はオールマイティーな人より出世できないのではないか、という懸念も挙げます。中村さんは、キャリアパスを単線型のままにするのか、複線型にリニューアルするのかを議論する時期だと答えます。

中村さんによると、ココフル自身もいま人事制度を単線型から複線型へ見直しているそうです。その議論で行き詰まったのが「そもそもスペシャリティーとは何か」という点でした。

例えば、あらゆる社会保険の手続きに誰よりも詳しく、上手にこなせる人がいるとします。中村さんは、手続きには難易度の差はあっても、どの欄に何を書くかという手順は決まっているので、それは「ただ詳しいだけ」ではないかと考えたといいます。

ココフルが最終的に落ち着いたのは、労務コンサルができるかどうかという基準でした。労務コンサルには手順書はありませんが、法令・通達・判例という判断の根拠があります。

さらにその上にあるのが人事コンサルです。中村さんは、人事コンサルには正解がどこにもなく、正解がない中で方向付けをするのは非常に難しいため、より高度なスペシャリティーだと整理しています。

中村さんは、職務限定を考えるときは、自社にとってのスペシャリティーが何かをひねり出せるかが大きいと強調します。

3つ目の勤務時間限定正社員について、中村さんは、一般に広がっている短時間勤務がこれにあたると説明します。1日の労働時間を短くするのか、週の勤務日数を減らすのかが基準になるといいます。

中村さんは、勤務時間限定も職務限定と同じ落とし穴があると指摘します。単に時間を短くするだけでは、働く時間が減った分だけ成果が減るという話で終わってしまいます。

そのため、時間という概念と、その人が担う役割・責任の中でどこまで成果を出すかを調整しておく必要がある、というのが中村さんの考えです。

名倉さんは、短く働く人の給与が一番誤解を招きそうだと問いかけます。中村さんは、給与の中身を一度精査する必要があると答えます。

中村さんによると、月給であっても時間で割った単価があり、賃金には時給的な要素が必ず含まれています。例えば月額30万円の賃金でも、基本給と各種手当があり、時間に紐付くものと紐付かないものを整理することが必要だといいます。

末松さんは、勤務時間限定はパートとの区分という意味でも大事だと話します。時間の制約があっても役割・責任・仕事を変えずに正社員として残れるなら、頑張って働き続けたい人は増えるはずで、とてもいい制度だと評価しています。

名倉さんも、ライフステージが変わる女性などが、勤務時間限定の制度がないために正社員を諦めざるを得ないケースがあると指摘し、諦めなくて済む点に意義を見ています。

名倉さんは、導入を考える経営者がまず何から始めればいいかを中村さんに尋ねます。中村さんは、多様なニーズに応えるという観点しかないと、個々のわがままを受け入れるだけになりかねないと答えます。

中村さんは、多様な働き方に柔軟に対応することが事業の成長につながるかどうかという観点を、必ずセットで持つべきだと強調します。

中村さんは、人を確保するためだけの導入で止まると組織の統制が取りづらくなり、苦しくなると見ています。さらに、目的がなければフルタイムで働く既存社員も納得しないと指摘します。

名倉さんは、組織としての目標とビジョンを持つこと、そして既存社員の理解をどう得るかを考えることが欠かせないとまとめています。

振り返りで中村さんは、これからの採用では多様な働き方を視野に入れた事業設計が切り離せないと語ります。同時に働く側にも、与えてもらうばかりでなく、選択肢の中から主体的にキャリアを選ぶ姿勢が必要だと呼びかけています。

末松さんは、厚生労働省が出した2023年のデータを紹介します。勤務地限定や職務限定などのいわゆる「多様な正社員」を導入している企業の割合は、全体で23.5%だったといいます。

名倉さんは思ったより高いと感じたそうです。末松さんによると、導入しているのはやはり大企業が多く、類型別では勤務時間限定が最も多い結果でした。

末松さんは、最近の顧問先の事例も紹介しています。残業の多かった正社員から時間を短くして働きたいと申し出があったものの、面談を重ねた結果、その会社の状況では正社員のままでは難しいと判断されました。

その社員には、希望の働き方をするならパートになってもらうしかないと伝えたところ、翌月に退職することになりました。希望の働き方を実現できる転職先を見つけたためだったそうです。

末松さんは、限定正社員制度を取り入れることで、辞めたくないのに辞めてしまう人を防げるのではないかと話します。採用難の今、大手もどこでも導入しているわけではないので、中小企業が取り入れることで頭一つ出られる可能性もあると見ています。

末松さんは、必ず導入しなければいけない制度ではないとしたうえで、いいと思うなら自社ではどうかを考えるところから始めるのが、採用と定着の両面でいい方法ではないかと語っています。

次回は、何をもって不公平というのか、本当の不合理な処遇とそうでないものの違いなど、導入に向けた実務面を扱う予定です。

まとめ

限定正社員の導入を阻むのは制度設計よりも、経営者の「うちには無理」と既存社員の「なんであの人だけ」という心理的な壁です。地域・職務・勤務時間の3類型は、それぞれ専門性の定義や成果と給与の設計を伴い、事業成長の戦略として位置づけてこそ機能すると話されています。

• 導入の最大の壁は、現状維持バイアスによる経営者と既存社員の心理的抵抗
• 地域限定は、特に地方企業で「転勤なし」を求める人材の採用に有効
• 職務限定は、自社にとってのスペシャリティーを定義しないと「ゆるく働く人が増えるだけ」になる
• 勤務時間限定は、役割・成果と、時間に紐付く賃金・紐付かない賃金の整理が鍵
• 導入企業は2023年時点で23.5%で、中小企業にとっては採用と定着で差をつける余地がある