限定正社員制度はなぜ動かない？「ズルい」を生む管理職の認識ズレと経営者の役割

番組「生き生き企業の未来ナビ、人事労務の学び場」では、ここまで限定正社員をテーマに話を進めてきました。今回はシリーズ4回目で、冒頭に名倉さんが2人へ問いを投げかけます。

名倉さんの問いは、限定正社員として時短を選び、1日に2時間の隙間時間ができたら何をするか、というものです。

中村さんは、いまの自分には次のことをじっくり考える時間が取れていないと打ち明けます。だからこそ、新しいことを創造する時間を作りたいと話しています。

末松さんの答えは、政治の基礎を学ぶことです。顧問先を訪問すると政治のニュースが話題に出ることが多いものの、中学校以来きちんと勉強しておらず、仕組みを説明できないと感じているそうです。

名倉さんは、こうした時間が次の仕事につながるきっかけになるかもしれず、限定正社員という働き方はさまざまなところに波及しうると話をまとめ、本題の「ルールの定着」へと移ります。

中村さんはまず、制度設計そのものは時間をかけて議論すればできると述べます。抜け穴が残る場合はあっても、設計自体は難しくないという立場です。

問題は制度を動かす段階で、中村さんが鍵として挙げるのは現場、特に管理職の理解です。管理職の理解が浅いと、課長ごとに言うことが変わってしまいます。

名倉さんも「あるある」だと反応し、中村さんは「めっちゃあると思う」と応じます。そのうえで、管理職の認識の統一こそが運用で最も重要だと位置づけています。

ところが中村さんによれば、実際には管理職がいちばん理解が浅いことが多いそうです。末松さんも、管理職ごとに「ちょっとずつ違う」状態になりがちだと補足しています。

管理職の理解をどう統一するかについて、中村さんは、多様な働き方を柔軟に受け入れることが部署の成果につながると理解させることだと答えます。

中村さんの見立てでは、いまの現場はその逆になっていることが多いといいます。制度上受け入れざるを得ないので受け入れる、というネガティブな受け止め方です。

中村さんは、「そこを取ってくれる人がいるから全体の成果が上がる」と管理職が実感できるかどうかが大きいと話します。名倉さんはこれを、ルールだけでなくルールの先の狙いまで管理職に理解してもらう必要がある、と言い換えています。

中村さんは、ココフル自身の仕事に置き換えて説明します。手続きや給与計算給与計算 ── 従業員の勤怠などをもとに毎月の給与額や社会保険料・税金の控除額を計算する業務。社会保険労務士事務所が企業から受託する代表的な仕事の一つですは業績の基礎となる量の多い仕事で、価値もむしろ高いといいます。

こうした手続き系の仕事は本人のやりくりで進めやすく、時間を限定していても、割り当てた分量をこなしてもらえば問題ない性質の仕事だと中村さんは話します。

一方で、コンサル的な仕事は顧問先のニーズに左右されます。予定の時間が延びたり、緊急対応で日程が変わったりすることが起きます。

コンサルの仕事は単価が高い一方、それをできる人が手続き系の仕事まで大量に抱えていると、会社全体として機会損失になると中村さんは指摘します。

そこで中村さんは、裁量でやりくりしやすい仕事を限定で働く人が担い、そうでない仕事をできる人が担う形を提案します。事業が成長すればその分待遇も良くでき、お客さんにとっても良い答えになるという考えです。

中村さんは、このように事業全体から「自社にはどんな限定の働き方があるか」を考えれば、管理職も意味を理解しやすくなると話しています。

名倉さんは、限定正社員制度が社員に浸透しないと、限定の人とそうでない人の間に溝ができそうだと末松さんに投げかけます。

末松さんは、短時間勤務の人について説明が不十分だと「自分たちより早く帰る人」と見られ、「ずるい」という感情が芽生えそうだと答えます。そして前職の営業職での実体験を語ります。

末松さんの前職には、お子さんの事情で時短勤務をしている人がいて、それ自体は周囲も仕方ないと受け止めていました。ただ、早く帰るため営業に出る時間にいられず、実質的に営業ができない状態でした。

上司は「この子は時短なんだから、みんなで支え合わないと」と説明し、理由を求められても「仕方ない」と繰り返すだけだったそうです。チームは反発し、末松さんは「暴動」とまで表現しています。

こうした不平不満の原因を、中村さんは一言で「説明不足と理解不足」とまとめます。

中村さんは、なぜ自社がその制度を取り入れるのかを管理職に理解してもらい、その理解に基づいて現場のマネジメントをしてもらうことに尽きると話しています。

名倉さんが、一時的に管理職の負担が増えるのではと尋ねると、中村さんは、負担が増えるのは業務の割り当てに問題があるからではないかと答えます。

名倉さんが、職種や働く時間が違い、普段社内にいない管理職もいると指摘すると、中村さんは「それは結局プレーヤーではないか」と、マネジメントの役割を果たしているのかを問い返しています。

さまざまな管理職がいる中でどう定着させるかについて、中村さんは、管理職は部署の成果を気にしているはずだと指摘します。多様な働き方の人をどう采配すれば部署の成果が最大化するかを理解させることが一番だという考えです。

ただし、実際の采配は管理職に任せるしかないとしたうえで、中村さんは任せることと放置することを明確に分けます。

中村さんによれば、制度に最初に不満を持つのは管理職です。働き方の形態が増えれば管理も複雑になり、「あとよろしく」と言われても困ってしまうからです。

だからこそ中村さんは、軌道に乗るまでは経営と管理職が一体となって取り組む必要があると話します。名倉さんも、社員は働きやすくなったのに管理職だけ働きにくくなる構図は避けるべきだと応じています。

中村さんは、管理職の不満は現実に起きていると指摘し、末松さんも「勝手にこんなん作りやがって」という不満が出ると悪い方向に進みそうだと続けます。

中村さんが挙げるのは、ライフステージの変化で限定の働き方を選びたい社員が、まず上司に相談する場面です。

名倉さんも「進まない、何にも」と応じ、中村さんはこうした場面をうまくケアする必要があると話しています。

ケアの役割は経営者に求められるのかという問いに、中村さんは繰り返しになると前置きしつつ、経営者自身の認識が出発点だと答えます。

中村さんの見立てでは、いまは応募がないから仕方なく受け入れているケースが多く、戦略的というより「後追い的に苦しみながら」進めている状態だといいます。それではうまくいかないという考えです。

末松さんは、結果として人手不足の解消につながるのは良いが、それだけを目的に発信すると歪みが出そうだと話します。自社で取り入れたらどうなるかを考え、ビジョンを持って導入する必要があると改めて感じたそうです。

中村さんは、前日に話した製造業の顧客の例を紹介します。製造業では現場で作り出せる量が利益の上限になり、供給量がそのまま業績になるといいます。

たとえば1日8時間工場を動かしているなら、その8時間設備がフルに動いた分が利益の最大値になる、というイメージです。利益を増やすには供給量を増やす必要があります。

フルタイムの人だけで朝9時から夕方6時まで設備を動かしている場合、それ以上稼働させるには必然的に残業になります。

中村さんは、限定の働き方を組み合わせれば、一人ひとりは所定時間内で働きながら設備の稼働時間を確保できると話します。そうなると、経営課題は製造能力から営業力へとシフトしていくといいます。

中村さんは、そのうえで求人をかけてみれば、求人で悩んでいた会社にも応募が入るかもしれないと話しています。

その場に同席していた末松さんは、限定と聞くと「早く帰る」「狭い範囲の仕事」とマイナスのイメージが出がちだったと振り返ります。時間をずらして働く人や、その結果生まれる空白を埋める人も限定の働き方だと考えれば、会社全体で前向きな働き方ができるのではと考えが変わったそうです。

名倉さんは、中村さんがシリーズ冒頭で語った「当たり前を壊せ」という言葉を振り返ります。中村さんは、頭を柔らかくすることが出発点だと応じます。

中村さんは、「うちは無理」と言った瞬間に事業成長のチャンスを失っていないかと問いかけます。ただ、自分の知恵だけで限定の働き方と事業成長を結びつけるのは難しく、そこで止まってしまうことも多いといいます。

そこで中村さんが勧めるのが、壁打ち壁打ち ── 考えを相手にぶつけて反応をもらい、発想を整理したり広げたりすること。テニスの壁打ち練習になぞらえたビジネス用語ですの相手としてAIを使う方法です。

中村さんは、やれるかどうかはその先の話であり、「そういう視点もあるよね」という気づきが得られれば思考が動き始めると話しています。

シリーズ「これからの雇用について」を振り返り、名倉さんは、最初はネガティブなイメージだった限定正社員に、最終的には前向きな展望が見えたと語ります。

中村さんは、まず自分たちが先頭を切ってやらなければという気持ちになったと話しています。

末松さんは、制度は調べれば多く出てくるものの、奥深いところは見つからず、4回を通して「会社ごとに違う」と実感したといいます。導入前の考えがとても大事だと改めて気づいたそうです。

末松さんは、なぜやりたいのか、導入してどうしたいのかまで考えるべき制度だとし、良いと思うものは積極的に提案していきたいと締めくくりました。

まとめ

限定正社員制度がうまくいかない原因は、制度設計より運用にあります。管理職の理解がばらつくと説明不足が生まれ、「ズルい」という不満につながります。経営者が導入の狙いを伝え、軌道に乗るまで管理職と一体で取り組むことが、多様な働き方を事業成長の武器に変える鍵だと語られました。

• 制度は設計より運用でつまずき、管理職の認識の統一が最も重要
• 「ズルい」という不満は説明不足と理解不足のサインで、責任は経営者にある
• 任せることと放置することは違い、制度を入れて「あとよろしく」では管理職が真っ先に不満を持つ
• 人手不足対策として後追いで導入すると歪み、事業成長の視点で設計する必要がある
• 自社の経営課題を起点にAIと壁打ちすると、限定の働き方の活かし方が見えやすくなる