篠田真貴子さんと考える、ブロック塀型から石垣型へ。「聞ける」組織の始め方

今回の「おいしい組織」は、エール株式会社取締役の篠田真貴子さんをゲストに迎えた回です。エールは、社外の人材によるオンライン1on1を通じて、企業の組織改革を支援している会社です。

MCの宇尾野さんは、これまで組織や人事の専門家ではないゲストを多く呼んできたと振り返ります。今回は「本丸」にあたる組織・人のテーマの人を呼ぶことに、少し緊張していたと話します。

これに対して篠田さんは、自身も人事・組織畑一筋で経験を積んできたわけではないと応じます。だからこそ、テーマに「にじり寄る」感じでちょうどよいかもしれないと語りました。

宇尾野さんは、篠田さんの著書『LISTEN』や監訳書『ALLIANCE』を、人事施策や組織づくりの参考にしてきたと明かします。同席したメンターフォーの池原さんも、エールを「リスニングカンパニー」と呼ぶほど、聞くことを大事にする姿勢を尊敬してきたと話しました。

篠田さんは自己紹介として、現在の仕事の根幹にある願いを語ります。人と組織の関係にはまだ大きなポテンシャルがあると考えているといいます。

エールでは、大手企業を主な顧客として、組織内で発生するコミュニケーションロスの解消を支援しています。社外のエールの「聴く」プラットフォームエールの「聴く」プラットフォーム ── 社外の人材が社員一人一人の話を定期的に聴く仕組み。話を聴いてもらう機会を通じて組織内のコミュニケーション改善を目指す。4000人が社員一人一人の話を聴くプラットフォームを持っていると説明します。

篠田さんは、社外取締役や人事部門のアドバイザー、経営者のメンター、リベラルアーツのファシリテーターなど、複数の役割も担っていると語ります。ただ、向かっている先は共通していると話します。

その共通点とは、お互いを人として扱うことが、組織という文脈でどう実現するのか、という問いだと言います。篠田さんはこれを「答えのない問い」として探求し続けている感覚があると話しました。

宇尾野さんは、篠田さんが関わる会社には「対話を重視する優しい会社」というイメージが紐づくと感じていると伝えます。篠田さんは、一人一人を見ることが組織の根っこのマインドセットに入っているという意味では、確かにそうかもしれないと受け止めました。

篠田さんが企業の内部向けに話す機会は多く、そこでは各社の課題が「聞く」を通して解けるのではないかという形で相談を受けると言います。テーマとして挙がるのは、心理的安全性、ダイバーシティ&インクルージョン、キャリア形成などです。

ただし、これまでのコミュニケーションのやり方では、どうも違う気がするという戸惑いから相談が来ると篠田さんは見ています。テーマそのものの理解にもばらつきがあり、「聞く」への理解にもばらつきがあると指摘します。

篠田さんによれば、これらのテーマの中心にあるのは共通のことです。組織で働く従業員が、一人一人固有の個別の人であるという点に根差さないと、心理的安全性もD&Iもキャリア形成も成り立たないと語ります。

一方で、歴史の長い会社ほど、創業当時の常識がDNAに埋め込まれていると篠田さんは言います。かつての日本社会は全員が足並みを揃える前提だったため、一人一人を見る感覚もインフラもなく、それが過去の成功メカニズムを否定するのではという恐れもあると話します。

宇尾野さんは核心として、人を人として扱うために大事にするコミュニケーションの在り方は何かを尋ねます。篠田さんは、それが最終的にコミュニケーションに現れるとしつつ、根幹には半ば無意識のマインドセットがあると答えます。

篠田さんは、個人としてそう考える人はいても、組織になると複雑性が一気に上がると指摘します。人はそれぞれだと認めたうえで、どうやって会社を束ねて同じ方向に向かってもらうのか、という難しさが生まれるからです。

ここに、篠田さんが最も難しく、最も大事だと感じるポイントがあります。人はそれぞれなんだというところに、組織がどれだけ戻ってこられるかという点です。

池原さんは、これを一人一人の多面性やポテンシャルを解き放つことだと受け止めます。逆に、みんなを同じ四角の形に詰め込むと、ポテンシャルが発揮できず、企業が時代の流れについていけなくなると話しました。

篠田さんは、経営視点ではブロック塀型と石垣型のどちらが良いかは経営者の判断であり、事業のステージや職場によって適切さは違うと前置きします。さらに、完全な二項対立でもないとも補足します。

そのうえで篠田さんは、わかりやすく対比するために「ブロック塀と石垣」というたとえを使うと説明します。一人一人を、ブロック塀のブロック、あるいは石垣の石にたとえる考え方です。

篠田さんによれば、人はある面から見れば揃っています。採用プロセスを経ているからです。しかし別の面から見れば、一人一人は同じではありません。どちらに着目するかで、組織のコンセプトが変わると言います。

揃えることを組織の力に変えるのがブロック塀型のコンセプトだと篠田さんは説明します。その象徴として、35年ほど前に入った日本の大手銀行での経験を挙げます。

篠田さんは、まったく関係のない業務の研修まで「銀行員だから」という理由で受けたと振り返ります。それほど徹底して揃える世界だったと語ります。

対する石垣型は、大きさや形が違う石を組み上げて壁を作ります。ある程度は整えても、大きい石を無理に小さくしたり、とんがった石の角をすべて落としたりはしないと篠田さんは言います。

石垣型では、一つ一つの石を眺め、置く場所や向きを考える必要があります。ただし、それを中央集権的にやるのは難しいため、本人同士が自分の形を自己認識し、周りとの違いを理解し合う力学がないとうまくいかないと篠田さんは指摘します。

篠田さんは、二つの型では必要なコミュニケーションが違うと整理します。ブロック塀型には標準的な型があり、経験とともに習熟するため、上から下に降ろすのが当然だと言います。

新入行員だった篠田さんに対し、先輩が経験に基づいて「ここの角が出すぎです」と指導することが、ブロック塀型では組織の力になります。習熟した先輩から未習熟の後輩へ降ろすことが是とされる世界です。

一方、石垣型で一人一人の力を組織の推進力に変えるなら、軸足は「聞く」に移ると篠田さんは言います。本人が全体に向かって、自分が何者で、どういう大きさ形なのかを出さないことには、石垣は組みようがないからです。

篠田さんは、多くの企業が経営課題に紐づく形で、この石垣的な要素を入れないと進めない状況に直面していると見ています。しかし、コンセプトの違いを自覚しないまま導入すると問題が起きると指摘します。

宇尾野さんは、ブロック塀側にいた人にとって、自由な1on1では何を話せばいいのか戸惑うのではと問いかけます。篠田さんも、それは苦痛なのではと応じます。

篠田さんは、キャリア面談を例に挙げます。会社の施策として実施し、1回目はシートを書いてきて成立しても、2回目にはシートがそう更新されないため、「2回目の意味は何か」と戸惑うという話を聞いたことがあると語ります。

池原さんは、石が「私は尖っている」「私は丸い」と発信することが重要なら、石自身も変わっていく必要があり、採用から石的な人を集める判断もありうるのではと問いかけます。

これに篠田さんは、実際には人は石ではなく人なので、自分がどういう特性かは自分ではなかなかわからないと応じます。だからこそ、聞いてもらう時間が大事になるのだと説明します。

篠田さんによれば、業務を通しても自己理解は深まりますが、それだけでは足りません。アジェンダがはっきり決まっておらず、直接の利害もないメンターのような相手に聞いてもらう中で、自分が何者かの輪郭を少しずつ取っていく時間が必要だと語ります。

宇尾野さんは、サービスに触れていない人が日々の中で聞いてもらう、あるいは話を聞き入れるために、どんな心掛けができるかを尋ねます。篠田さんは、まず「聞いてもらう」相手の選び方から答えます。

篠田さんによれば、上司と部下は、聞いてもらうのに実は一番難しい関係です。評価する・されるという関係が入ってきてしまうからだと説明します。

そこで篠田さんは、関係性が薄い相手を勧めます。大きい会社なら同期、古い会社ならかつて同じ部署だった人など、必ずしも先輩でなくてよいと言います。少し関係性が薄い人に聞いてもらうのが最大のポイントだと語りました。

池原さんは、聞いてもらう側のマインドの在り方に触れます。自分の生い立ちを振り返っても、「聞ききられる」経験はあまりなかったと話します。

池原さんによれば、耳で情報収集されることや、雑談としての聞くはあっても、気持ちや揺らぎをそのまま出せる空間はなかったといいます。その経験を大人になって初めてして、話す側も慣れてくるのだと語りました。

篠田さんは、コミュニケーションは身体の姿勢に近い身体知であり、運動や楽器の演奏に似たタイプの知識と技術だと語ります。だからこそ、実際に聞いてもらう経験が大事になると話します。

篠田さんは、話すことと聞くことの違いを説明します。プレゼンテーションは聴衆として見て学べるため、「かっこよくやりたい」という動機が湧きやすいと言います。

聞くことは、自分が当事者として聞いてもらわないとわからない。ここに、聞くことのわかりづらさの構造があると篠田さんは指摘します。

池原さんは、話す・表現するはマニュアルになりやすいが、聞かれる体験の身体知はマニュアルにできないと言い添えます。

宇尾野さんは、経営者の孤独を例に挙げます。自分のことを話す機会や聞いてくれる人がいないと、ブロックから石垣へ組織を切り替えるという発想そのものが生まれにくいのではと語りました。

篠田さんは、聞くことがわかりにくい背景に、子どもの頃の言葉の使われ方があると指摘します。「聞きなさい」が、先生や親の言うことに従いなさいという意味で使われてきたと言います。

そのため、人に聞いてもらうことも、ある種の力関係の中でしか捉えられず、従属感が伴ってしまうと篠田さんは言います。いま語ろうとしている「聞く」は、それとは違うと強調します。

宇尾野さん自身も、自分の会社を経営する立場として、人の話を聞いているようで解釈してしまうことがあると打ち明けます。時間がないと相手も判断を求めてくるため、つい解釈に走ってしまうと語りました。

宇尾野さんは、篠田さんが普段大事にしている、聞き入れるためのルーティンを尋ねます。篠田さんはまず、自身への世間のイメージに釘を刺します。

篠田さんは、若い頃からずっとおしゃべりで、昔からの知人には「今更聞くとは、どの口が」と受け取られるほどだったと明かします。年齢と経験を重ねてから、聞くことの大切さに気づいて反省とともに一気にそちらへ向かったと語ります。

だからこそ、仕事でどれだけ聞けているかは今も試行錯誤中であり、自分の経験が分厚いとは全く思っていないと篠田さんは話します。聞ける人は生まれつきではないという前提を、丁寧に共有しました。

篠田さんは、自分が助けられている要因として環境を挙げます。エールには聞くことができる人、関心を持つ人が集まっているため、環境にまず助けられていると言います。

環境設定の具体例として、篠田さんは「時間を分ける」ことを挙げます。この時間は聞く時間にしよう、と決めるやり方です。

経営者はすべての瞬間で意思決定するわけではないと篠田さんは指摘します。ジャッジの場面では判断し、違うと言ったり進めたりするのが適切だとしつつ、そうでない「聞く時間」を意識的に設定すると自分にはやりやすいと語ります。

篠田さんは、1on1にも業務相談の会と、ただ「今どうなの?」を聞かせてもらう会があると分けます。会議でも、冒頭にアジェンダと関係ない気分や体調を全員が話すチェックインチェックイン ── 会議やミーティングの冒頭で、参加者が今の気分や体調などを一人ずつ短く話す進め方。集中への切り替えや、互いを人として知る効果があるとされる。を紹介します。

篠田さんによれば、チェックインで各自がKPIマシーンとしての自分KPIマシーンとしての自分 ── 目標数値の達成だけを担う存在として前面に出す自分。篠田さんは、それとは別の「生々しい人としての自分」を出す時間の重要性を語っている。ではない多面的な自分を出すことで、そこから聞く姿勢を育めると言います。こうした小さな設定から始められると語りました。

池原さんは、社内が常にみんなで聞き合っているのかと想像していたが、話を聞いて安心したと話します。KPIマシーンとしてバンバン意思決定する時間と、聞く時間をどう分けているのかがずっと気になっていたと明かしました。

池原さんには、対面かオンラインかという聞き方の環境についても聞きたいことが残っています。ただ、長くなるため次回に持ち越すこととし、この初回は締めくくられました。

まとめ

この回では、篠田真貴子さんが、人を人として扱う組織づくりを「ブロック塀と石垣」の対比で語りました。心理的安全性やD&Iの根っこには「聞く」があり、それは生まれつきの才能ではなく、環境設定と経験で育てられるものだと整理されています。

• 心理的安全性・D&I・キャリア形成の課題は、突き詰めると「一人一人を人として扱う」というコミュニケーションの話に行き着く
• 揃えることを力にするブロック塀型と、違いを活かす石垣型では、必要なコミュニケーションの軸足が「上から降ろす」か「本人から出す」かで正反対になる
• ブロック塀型の組織に1on1や心理的安全性だけを入れると相性が悪く、戸惑いが生まれやすい
• 評価が絡む上司と部下は聞いてもらうのに一番難しい関係で、関係性の薄い相手に聞いてもらうことが有効
• 「聞く」は運動や楽器に近い身体知であり、まずは「この時間は聞く時間」と環境を分ける設定から始められる